Слоган

| КЛИЕНТАМ | КАНДИДАТАМ | КОНТАКТЫ  

| О КОМПАНИИ

| КЛИЕНТАМ

| КАНДИДАТАМ

| СТРАНИЦА HR-а

| КОНТАКТЫ

 

 

 

 

 

   

Горячие вакансии:

- Руководитель департамента девелопмента

- Key Account Manager (гипермаркеты)

- SAP Project manager

- Директор по продажам оборудования для систем ОВК и автоматики

- Инженер по продажам систем промышленного холода

- Менеджер по маркетингу

- Junior Statistician (младший статистик)

СТРАНИЦА HR-a
Назад  

Точный расчет или работа над ошибками. Валерий Чемеков

 
Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 6-2006  

 

В небольших и средних организациях система оплаты труда обычно основана на таком подходе: руководители изучают рынок труда и обзоры заработных плат, а потом на их основании определяют, сколько надо платить сотрудникам. Другой распространенный способ – ориентация на оклад предыдущего работника, занимавшего должность: раз он получал столько-то, значит, и новому сотруднику другая сумма оклада «не светит». Но если компания растет, то новых сотрудников ей приходится «заманивать» более высокой зарплатой, чем та, которую получает его коллега на той же позиции. Это порождает недовольство старослужащих.
Грейд как лучший аргумент
Встречаются и другие ошибки системы оплаты труда. Например, в представительстве западной компании при сравнении должностей выяснилось, что одна категория работников сильно переоценена: года три назад сотрудникам была назначена зарплата, которая до сих пор считается высокой, т.к. в то время этого требовала политика компании. Пришлось этим специалистам заморозить зарплату в ожидании роста доходов остальных категорий работников.
Внедрение известной системы грейдинга позволяет избежать подобных казусов и аргументировано, с цифрами в руках ответить на вопрос сотрудника, почему ему платят заработную плату именно в таком размере.
Разделение должностей на грейды (которые в свою очередь основаны на оценке должностей по определенным параметрам – компетенциям) помогает понять, каким категориям сотрудников надо платить больше, т.к. они представляют для компании большую ценность, а также определить сходства и отличия разных должностей. Если помимо грейдинга в компании налажена система оценки, то можно измерить результативность сотрудника и выявляемые во время аттестации знания, а затем проанализировать, насколько компетенции человека соответствуют требованиям должности и насколько он успешен на своем месте. В этом случае разговор с сотрудником о зарплате становится не только обоснованным, но и мотивирующим. Он понимает, каких конкретных компетенций ему не хватает, чтобы в этой компании зарабатывать больше и иметь карьерный рост.
Существуют универсальные системы грейдинга, например известные разработки компаний Hay & Associates и Watson Wyatt. Их преимущества, в частности, в том, что они могут охватить любую отрасль, любую должность. Но, на мой взгляд, каждому кадровику по силам разработать такую систему – по крайней мере, оценить должности и присвоить им соответствующие баллы. Она может применяться хотя бы частично даже в компании из 15 человек и особенно подходит для технологичных компаний, а также для сотрудников, работающих в центрах затрат (именно их зарплата устанавливается экспертным путем изучения рынка либо зависит от того, как человек себя продаст). Надо признать, что для людей, работающих непосредственно с клиентом, – в центре прибыли и на процентном обороте, – грейдирование не слишком актуально. Система также часто применяется в компаниях для решения локальных задач, точечным образом – например, при проведении ассессмент-центра измеряется должность и требования к ней.
Ошибки при разработке и использовании системы
Довольно часто разработанная система на практике оказывается неэффективной либо вовсе не приживается. Тому может быть несколько причин.
Часто встречающаяся ошибка – отрыв разработчика системы, которым, как правило, является директор по персоналу, от высшего руководства компании. Должности должны измеряться ключевыми компетенциями, а они в свою очередь зависят от того, какую политику проводит руководитель организации и какие цели ставит перед персоналом. К примеру, в некоторых компаниях шоу-бизнеса привлекательная внешность является одним из обязательных условий при найме бухгалтера, представляющем фирму на высшем уровне. Чтобы получить результат, необходимый руководству, нужно много работать с первым лицом, убеждая его и получая от него сведения для построения грейдинга. Но часто директор по персоналу либо создает «под себя» удобный инструмент, не затрагивающий интересов компании, либо, минуя высшее руководство, обращается за данными для разработки компетенций к менеджерам среднего звена. Последние могут находиться в некоторой «оппозиции» к лидерам, считая себя наиболее приближенными к практической стороне бизнеса. Например, генеральный директор уверен, что надо работать с клиентами исключительно честно и открыто, а по мнению менеджера, на практике такой подход может привести к конфликту с клиентом и – в конечном счете – к убыткам. Опираясь на взгляды «середины», директор по персоналу может в результате наделить сотрудников не теми компетенциями, которые руководители компании считают необходимыми для достижения своих целей. Но когда система уже работает, она нуждается в постоянной поддержке и обеспечении высокой степени вовлеченности руководителей всех уровней – от генерального директора до линейных менеджеров. Например, в транснациональных компаниях заказчиками для оценки должностей являются сами линейные менеджеры.
Система может оказаться неэффективной и в том случае, когда компетенции разрабатываются только для менеджеров, а не для сотрудников низших позиций. Но представим, что в офис компании приходят клиенты. Первые представители организации, которых они встречают здесь, не менеджеры, а парковщик машин, охранник, уборщица. Если гость с порога услышит грубость, увидит неопрятность и плохую работу этих сотрудников, у него может сложиться негативное впечатление о компании. Поэтому и эти сотрудники должны обладать определенными качествами и ключевыми компетенциями, характерными для корпоративной культуры компании.
Многие компании используют оценку ключевых компетенций для проведения аттестации. При этом иногда сотрудник получает премию, если набирает высокие баллы, если набрал мало – премия будет небольшой. Это еще одна довольно распространенная ошибка. На мой взгляд, премию надо давать за сверхнормативную результативность, т. е. за нечто большее, чем оговоренные трудовым договором условия. Например, в компании «Пересвет-Инвест» сейчас разрабатывается такой подход: помимо зарплаты каждый работник может получить премию за реализацию чего-то такого, что увеличивает ценность компании (капитализацию, ценность в глазах клиента) – конкретные проявления на рабочем месте клиентоориентированного подхода, склонности к саморазвитию и других компетенций. И это правильно, потому что стимулирует работников развиваться в направлении, содействующем повышению доходов компании.

Конечно, разработка грейдов требует немало временных и материальных вложений, но при правильном подходе компания в конце концов получает инструмент, который объединяет в единое целое все основные системы управления персоналом – оплату труда, мотивацию, оценку и обучение.

 

 
Вверх

 

 

 

 

 

Контакты Карта сайта Главная страница Контакты Перейти к главной странице Сервис для кандидатов