Слоган

| КЛИЕНТАМ | КАНДИДАТАМ | КОНТАКТЫ  

| О КОМПАНИИ

| КЛИЕНТАМ

| КАНДИДАТАМ

| СТРАНИЦА HR-а

| КОНТАКТЫ

 

 

 

 

 

   

Горячие вакансии:

- Руководитель департамента девелопмента

- Key Account Manager (гипермаркеты)

- SAP Project manager

- Директор по продажам оборудования для систем ОВК и автоматики

- Инженер по продажам систем промышленного холода

- Менеджер по маркетингу

- Junior Statistician (младший статистик)

СТРАНИЦА HR-a
Назад  

Строим грейды. Теория и практика. Ольга Бодрова

 
Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 4-2006  

 

Грейды – актуальная тема, которая не раз поднималась во многих современных изданиях, посвященных HR. Наверное, нет ни одной крупной компании, где не было бы попыток построить систему грейдов. В одних местах ее внедрение прошло успешно, в других – было отложено до лучших времен с характеристикой «нам это не подходит». Данная статья – еще один взгляд на грейды, подходы и методики их формирования, а также способы применения.
Создание тарифной системы
Чтобы справедливо оплатить сотруднику выполненную им работу, необходимо тарифицировать ее, т. е. оценить ее количественно и качественно. Если с первым обычно проблем не возникает, то как измерить качество? Для этого необходимо разложить сложный труд на простые его виды и оценить их отдельно, используя различные методы.
Итак, под оценкой работ/должностей/профессий (job evaluation) будем понимать административную процедуру по установлению ценности работ для компании.
Но для начала рассмотрим процессы, предваряющие создание тарифной системы.
В нашей стране в первые же годы советской власти было уделено особое внимание тарификации как основе централизованного регулирования заработной платы. Уже в декабре 1917 г. была введена тарифная сетка оплаты труда для работников железных дорог, а в июле 18-го – для служащих учреждений. В зависимости от квалификации, производственного опыта, сложности, ответственности и объема выполняемых функций (5 факторов) рабочие и служащие были распределены на 4 группы, каждая из которых включала несколько подгрупп. Таким образом, первый опыт оценки работ основывался на перечисленных пяти факторах и представлял собой классификацию.
Позднее в СССР наиболее распространенным методом оценки сложности работ для построения тарифных систем и дифференциации зарплаты стал аналитический (количественный) метод. Суть его заключается в том, что процесс труда (сам по себе несопоставимый с другими) расчленяется на отдельные функции, которые сравниваются и анализируются. Затем оценивается и вся работа в целом.
Методика, применяемая в СССР, предусматривала разложение работы на следующие функции:
– расчет – выполнение сотрудниками всех предварительных расчетов, а также тех, что требуются в ходе рабочего процесса;
– подготовка рабочего места – проверка инструмента, оборудования, получение необходимых материалов, заготовок; к этому пункту относится и ознакомление с технической и другой документацией;
– ведение рабочего процесса – деятельность сотрудника непосредственно по видоизменению предмета труда, его свойств, характеристик, а также контроль;
– управление оборудованием – использование в работе аппаратуры, механизмов, их обслуживание, что подразумевает определенные требования к квалификации.
Отдельно учитывался фактор надежности, зависящий от уровня профессионализма сотрудника. Это гарантировало ответственное ведение рабочего процесса.
Функциям, составляющим процесс труда, а также фактору надежности присваивались балльные оценки по степени нарастания их сложности. Сумма баллов за каждую функцию определяла ее место среди других. Для этого высчитанные баллы разносились по разрядам тарифной системы по тем же принципам, по которым в ней распределялись ставки.
Первоначально балльная система отражала процентное соотношение отдельных функций (см. табл. 1). Для 6-разрядной тарифной сетки рекомендовалось максимальное число баллов: для 6 разряда – 400, для 1 разряда – 200.
Таблица 1. Соотношение баллов при оценке рабочих мест


Функция

Баллы (%)

Расчет

5,3

Подготовка рабочего места

9,3

Ведение рабочего процесса

72

Управление оборудованием

5,3

Фактор надежности

8,1

Итого:

100

 Позднее данная методика усложнялась, для оценки выбирались факторы, характерные для тех или иных видов работ (выполняемых специалистами, служащими, рабочими). Были созданы шкалы, которые измеряли степень фактора надежности. На основании этой методики были созданы Единый тарифно-квалификационный справочник и Единая тарифная сетка.

Методы оценки должностей/работ

Существует много способов оценки работ, но почти все они являются производными от шести основных методов, которые можно разделить на две группы (см. рис. 1): количественные и неколичественные (качественные).

Неколичественные методы
При применении неколичественных методов не используются точные числовые данные для оценки видов работ. Каждому из них присваивается относительная (порядковая) позиция в ценностной иерархии. Именуемые также «оценкой работы «в целом»» неколичественные методы определяют относительную ценность разных видов труда с учетом полного содержания всей работы.
1. Ранжирование – «старейший», самый быстрый и простой из классических способов оценки. Эксперты ранжируют виды работ в порядке их ценности для организации: самые важные ставятся на первое место. Таким образом, составляется иерархия. Существует множество вариаций данного метода. Некоторые из них рекомендуют экспертам при ранжировании работ учитывать определенные атрибуты, например: ранжирование по сложности, ранжирование работ по важности именно для данной организации и т. д. Применяется, например, и такой вариант – «парное сравнение». В этом случае каждая позиция сравнивается с другими по очереди, и те, что считаются более важными, создают «множество значений», которые и используются для ранжирования.
2. Классификация. При использовании этого метода количество грейдов или уровней определяется заранее, пишутся подробные инструкции о том, как разграничить виды работ или должности, которые должны быть отнесены к разным грейдам. Затем позиции оцениваются путем сравнения их описаний в соответствующей документации, после чего они распределяются по наиболее подходящим им грейдам.
3. Категоризация аналогична методу классификации. Эксперты сравнивают новые должностные инструкции с теми, в которых описаны виды работ, уже введенных в структуру, и таким образом присваивают категорию, т. е. относят работу или должность к грейду, уже включающему позиции той же «ценности».
Количественные (факторные) методы
Суть количественных методов заключается в том, что при их применении оценивается один фактор за другим, и в итоге работа рассматривается в различных ее аспектах. Это делается с помощью сравнения факторов, ранжирования на основе данных анкет (в которых каждому из компонентов работы присваивается определенное количество баллов), а также с использованием балльно-факторной матрицы. Каждый метод оценивает содержание работы путем пофакторного сравнения, что в результате дает числовое множество («вес») для каждой позиции, т. е. важность ее для компании.
Ярким примером применения количественных методов являются системы оценки должностей компаний Hay, Mercer, а качественные методы использует Watson Wyatt. Их методики, широко известные во всем мире, пользуются спросом и в российских организациях. Так, у нас для количественной оценки выбираются факторы, аналогичные «зарубежным»: знания и опыт; навыки, необходимые для решения проблем; уровень ответственности. Надо заметить, что незаслуженно забытые методики, применявшиеся в СССР, содержат перечень факторов, сходных с теми, что используются в западных компаниях.
Популярная в России модель трудовых отношений
Важность комплексного подхода к оплате труда, определяющего не только формы выплат и методы их расчета, но и способ оценки работ и измерение индивидуальных компетенций сотрудника, признают многие ведущие российские специалисты-практики, занимающиеся проблемами оплаты труда.
Большую известность в России приобрела «Рациональная модель трудовых отношений», разработанная в середине 90-х годов Бовыкиным В.И., президентом Центра административного менеджмента (www.new-management.ru). Входящая в нее схема оплаты труда основана на традиционной тарифной системе, которая включает две сетки тарифных коэффициентов: одну – для руководителей, специалистов, служащих; другую – для рабочих. Обе они состоят примерно из 20 разрядов (их количество и разница в коэффициентах зависят от величины предприятия). Каждой профессии/должности соответствует вилка разрядов (их число может быть произвольным).
Построение системы грейдов
Подход к построению системы грейдов может быть разным и зависеть от сферы деятельности компании. На производственных предприятиях чаще оценивают сами профессии/должности, а в организациях с преобладанием интеллектуального капитала – компетенции конкретного человека, знания и опыт которого являются ценными для компании. Такой индивидуальный подход мотивирует сотрудника к развитию своих рабочих и деловых качеств, соответственно и к повышению грейда. Однако эта система хорошо работает именно в быстрорастущих высокотехнологичных компаниях, предоставляющих такие возможности и готовых платить за повышение квалификации.

Рисунок 2 иллюстрирует подходы к построению грейдов – в основе могут лежать или компетенции отдельного сотрудника, или параметры самого рабочего места (должности, профессии, работы).

 


После выбора подхода выбирают метод оценки. Рассмотрим подход, когда грейды строятся исходя из важности самой работы/должности. Итак, если работа/должность оценена одним из количественных способов, ее ценность приобретает числовое значение в баллах. Каким же образом можно построить грейды? Чаще всего определяют диапазоны баллов (например, каждые 30 (50 или 70) баллов соответствуют одному грейду) или распределяют все должности на логичное количество групп, которое и будет соответствовать числу грейдов (см. табл. 2).

Таблица 2. Выбор метода оценки должностей

 

Набранные баллы

Диапазон 30 баллов

грейд

Назначенный оклад (или «вилка»)

должность 1
должность 2
должность 3
должность 4
должность 5
должность 6

110
110
110
123
125
128

100–130

1

15000-18000

должность 7
должность 8
должность 9

132
145
156

131–160

2

19000 – 25000

должность 10
должность 11
должность 12
должность 13
должность 14

165
178
179
180
189

161–190

3

26000 – 35000

должность 15
должность 16
должность 17

195
198
203

191–220

4

36000 – 45000

 

В небольших компаниях довольно проблематично проводить оценку сложным балльно-факторным методом. Если количество разнородных должностей не более 50, можно использовать более простой способ – классификацию или ранжирование, что гораздо менее затратно и понятнее сотрудникам, участвующим в оценке.
Можно значительно упростить создание системы грейдов, например, выделив ключевые для предприятия должности, и тогда их число будет соответствовать количеству грейдов. Остальные позиции можно распределить, проведя параллели с ключевыми должностями. От последних также зависит оплата по грейдам: сначала назначаются оклады ключевым должностям (на основании собранных данных рынка труда), затем к ним «привязываются» остальные.
При проведении оценки нужно помнить важное правило – включать в оценочный комитет и рабочие группы не только начальников отделов, к которым относятся оцениваемые должности, но и компетентных в данном вопросе сотрудников или руководителей из смежных подразделений. Частой ошибкой является привлечение к оценке только специалистов кадровой службы или только директоров: они зачастую плохо представляют тонкости работы рядовых исполнителей.
Подходит любой способ оценки. Главное – достичь консенсуса, получить согласие всех членов рабочей группы с результатами.

На наш взгляд, грейды сегодня столь популярны, потому что могут быть использованы не только для начисления выплат. Часто по ним устанавливают и различные льготы, строят систему обучения. Пример построения такой схемы см. в Приложении.

 

 
Вверх

 

 

 

 

 

Электронная почта Карта сайта Главная страница Электронная почта Перейти к главной странице Сервис для кандидатов