Слоган

| КЛИЕНТАМ | КАНДИДАТАМ | КОНТАКТЫ  

| О КОМПАНИИ

| КЛИЕНТАМ

| КАНДИДАТАМ

| СТРАНИЦА HR-а

| КОНТАКТЫ

 

 

 

 

 

   

Горячие вакансии:

- Руководитель департамента девелопмента

- Key Account Manager (гипермаркеты)

- SAP Project manager

- Директор по продажам оборудования для систем ОВК и автоматики

- Инженер по продажам систем промышленного холода

- Менеджер по маркетингу

- Junior Statistician (младший статистик)

СТРАНИЦА HR-a
Назад  

Сколько “стоит” должность: внедрение методики Hay Group. Г.П. Тушнолобов, В.В. Белоусова

 
Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 12-2005  

 

Какова роль описания позиций в установлении должностных окладов?
Чем можно обосновать размер заработной платы?
Какие задачи решает методика Hay Group?

ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь” является частью международной нефтяной компании “ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд.” и работает в качестве оператора российских нефтедобывающих проектов холдинга. Годовой объем добычи нефти – около 10 млн тонн, численность персонала – 3960 чел.

Приоритетное направление стратегии ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь” – динамичное развитие, предполагающее совершенствование производственной и технологической базы, поиск и внедрение самых безупречных методов управления (в т. ч. персоналом) в целях повышения акционерной стоимости компании и ее конкурентоспособности на внутреннем и международном рынках. Основная цель в области политики управления сотрудниками – получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал, привлечение к работе в организации лучших специалистов. Подобный подход предопределил создание наиболее эффективной для предприятия модели оплаты труда, к которой предъявлялись следующие требования:

  • ориентация и мотивация работников на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании;
  • обеспечение конкурентного уровня оплаты труда для привлечения в организацию лучших специалистов отрасли;
  • справедливое и объективное вознаграждение и поощрение сотрудников за их успехи;
  • гибкая и адекватная реакция на изменения на рынке труда и внутри предприятия, а также на региональном и отраслевом рынках.

Этим требованиям соответствует система начисления заработной платы по методологии Hay Group, которая внедрена в головной организации “ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд” в 2003 г.

Проект системы по данной методологии, реализованный в ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь” в феврале текущего года, существенным образом изменил подход к установлению базовой части оплаты труда руководителей, специалистов и служащих, обеспечив большую обоснованность размера их должностных окладов. Устранены недостатки, присущие ранее действовавшей системе: сложная 14-разрядная тарифная сетка не обеспечивала однозначного соответствия между уровнем оплаты труда, квалификацией и сложностью работ, а схема премирования за основные результаты хозяйственной деятельности фактически превратилась в постоянную часть заработной платы.


Суть методологии системы оплаты труда Hay Group

Согласно методологии Hay Group определение окладов работников основывается на оценке должностей, которая отражает вклад каждой позиции в общий результат деятельности предприятия и определяет ее уровень в иерархической структуре компании.

Оценка должностей проводится на основании краткого описания реально выполняемой работы, которое отражается в специальном бланке, разработанном консультантами Hay Group. При этом важно, что деятельность рассматривается независимо от работника, который ее выполняет в данное время.


Описание должностей

В “ЛУКОЙЛ-Пермь” описание должностей производилось на основе предварительных интервью по специально разработанным анкетам с топ-менеджерами, функциональными и линейными руководителями, другими сотрудниками. По ним устанавливались основные области ответственности и должности, находящиеся в прямом подчинении, анализировались задачи, стратегия и структура подразделений.

За проект описания должности отвечал начальник соответствующего подразделения, которому специально обученные сотрудники отдела труда и заработной платы оказывали методологическую поддержку. Как показывает практика, разработка и согласование описания одной позиции (которое производилось по строго определенной форме) занимает от двух до семи рабочих дней. Методологическое руководство и контроль качества осуществляли консультанты Hay Group.

Описание работы состояло из двух частей:

  1. Задачи и обязанности сотрудника в данной должности, характер работы, особенности коммуникаций, уровень подчиненности и/или руководства.
  2. Цель работы и ее вклад в бизнес, а также то, как данный вид деятельности сочетается с другими в компании.


Описание каждой позиции проводилось в соответствии со следующими требованиями:

  • представление информации в таком виде, который позволяет легко понять специфику работы;
  • согласование с описанием связанных с ней других видов деятельности;
  • содержание необходимых сведений для дальнейшей оценки работы.

На основе утвержденных описаний проводилась оценка должностей.


Оценка должностей

Методология системы оплаты труда Hay Group включает комплекс теоретически обоснованных и апробированных алгоритмов, по которым определяется “стоимость” каждой должности в баллах. Согласно методике оценка позиции проводится по трем критериям:

  1. Требования к объему специальных и общих знаний и навыков, полученных в результате обучения и опытным путем, которые необходимы исполнителю для выполнения работы на приемлемом уровне.
  2. Оценка области деятельности и сложности вопросов, которые решаются сотрудником в данной должности.
  3. Оценка уровня полномочий при осуществлении функций (принятии решений) и ответственности за конечный результат, т. е. за действие и его последствия.

Каждый элемент критерия оценивается в баллах. Их общая сумма по данной позиции указывает на ее относительный “размер” в сравнении с другими в компании. Все должности выстраиваются по убыванию значения суммы полученных ими баллов и сводятся в итоговую таблицу. По оценкам формируются группы, каждой из которых присваивается разряд, имеющий числовое (от 1 до 9) и буквенное (А или В) обозначение.

Описание и оценка должностей топ-менеджеров (к ним относятся заместители генерального директора, которым делегированы полномочия и ответственность за реализацию отдельных функциональных направлений) проводилась по той же методике, что и для остальных позиций. В первую очередь оценивались должности руководителей, затем подчиненных им менеджеров и специалистов. На всех этапах в этой работе принимали участие сотрудники службы персонала (отдела труда и заработной платы управления персоналом) и консультанты.


Установление должностных окладов

Референтный оклад – средний оклад для каждого разряда в сетке, рассчитанный исходя из финансовых возможностей компании и состояния регионального и отраслевого рынка труда. Он отражает уровень заработной платы, который фирма готова предоставить человеку, в полном объеме отвечающему обычным требованиям к работе на занимаемой должности.

На последней стадии разработки новой системы оплаты труда оценка каждой должности в баллах была переведена в грейд (разряд), который в дальнейшем определил размер ее оклада. Была составлена новая сетка базовых выплат, которая включает 18 грейдов. В результате по каждому из них установлены минимальный, референтный или максимальный должностные оклады. При этом референтные оклады были рассчитаны на основе результатов анализа регионального и отраслевого рынка труда и действующей в ООО “ЛУКОЙЛ.Пермь” системы оплаты. Минимальные разряды устанавливаются в основном новым работникам; максимальные могут иметь отдельные сотрудники за особые заслуги по результатам индивидуальной оценки итогов деятельности за год.

Кроме того, оклад каждого человека определялся с учетом поправочного коэффициента (”входного балла”), который учитывал стаж работы на предприятии и в отрасли, полученные награды, уровень образования. “Входной балл” рассчитывается для каждого сотрудника только один раз – при переходе к новой системе оплаты труда, а также при приеме новых работников. Поправочный коэффициент может скорректировать индивидуальный референтный оклад как в сторону его увеличения, так и в сторону уменьшения.

Индивидуальные результаты труда могут повлиять на изменение базовой части по результатам ежегодной оценки персонала. При этом учитываются также отношение текущих должностных окладов работников к референтному окладу соответствующего разряда, изменения на рынке труда и финансовые возможности организации. Эти общие правила относятся и к должностям руководителей. Все топ-менеджеры предприятия прошли процедуру оценки по итогам работы за год.

В результате для каждого члена коллектива был установлен персональный оклад, рассчитанный на основе индивидуального коэффициента изменения существующей базовой выплаты. Например, если менеджер имеет большой опыт работы в нефтяной отрасли (50 баллов), высшее образование (30 баллов), правительственные и ведомственные награды (15 баллов), то набранные 95 баллов в соответствии со специально разработанной шкалой позволят увеличить его референтный оклад на 10%.


Переменная часть оплаты труда

Базовая (окладная) часть заработной платы в новой системе рассматривается только как элемент, хотя и очень важный. Не менее значима переменная составляющая: различные премии, годовые выплаты, а также доплаты и надбавки.

Причем от степени достижения общих для компании показателей (входящих в состав ключевых критериев оценки деятельности топ-менеджеров) зависит не только величина но и сам факт получения премии работником. Соотношение общекорпоративных и групповых показателей премирования (которые определяются для отдельных профессиональных команд и структурных подразделений) составляет 3 к 1. В зависимости от степени достижения индивидуальных показателей размер премии (по общекорпоративным и групповым показателям) может меняться от 0 до 100%.


Результаты внедрения системы

Премиальная доля дохода всех сотрудников предприятия зависит от достижения запланированных общекорпоративных, коллективных и индивидуальных показателей.

Внедрение системы оплаты труда по методологии Hay Group осуществлялось на основе утвержденных нормативных и регламентных документов, определяющих новые подходы в оплате труда, а также реализации внутренней PR-программы, которая включала информирование сотрудников и разъяснение нововведений с помощью региональной корпоративной газеты (”Пермская нефть”), внутренней Интранет.сети и встреч – консультаций с руководителями и работниками структурных подразделений.

В настоящее время можно отметить следующие итоги внедрения данной системы:

  • разработана классификация должностей, отражающая влияние каждой из них на достижение результатов компании;
  • обеспечен объективный и справедливый подход в начислении зарплат руководителей, специалистов и служащих: чем больше вклад – тем выше доход;
  • введен системный подход к установлению окладов принимаемых в компанию сотрудников, а также переводимых на новую должность;
  • появилась возможность определения справедливого размера вознаграждений.

Руководство ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь” планирует в дальнейшем использовать систему разрядов Hay Group как инструмент управления в различных направлениях бизнеса для решения следующих задач:

  • мотивация работников на достижение стратегических целей;
  • набор и удержание ценных специалистов;
  • устранение дублирования функций, совершенствование организационной структуры;
  • обучение и развитие персонала на основе описания должности;
  • последовательное планирование карьеры сотрудников;
  • обоснованное распределение уровня ответственности в компании.

 

 
Вверх

 

 

 

 

 

Контакты Карта сайта Главная страница Контакты Перейти к главной странице Сервис для кандидатов