Слоган

| КЛИЕНТАМ | КАНДИДАТАМ | КОНТАКТЫ  

| О КОМПАНИИ

| КЛИЕНТАМ

| КАНДИДАТАМ

| СТРАНИЦА HR-а

| КОНТАКТЫ

 

 

 

 

 

   

Горячие вакансии:

- Руководитель департамента девелопмента

- Key Account Manager (гипермаркеты)

- SAP Project manager

- Директор по продажам оборудования для систем ОВК и автоматики

- Инженер по продажам систем промышленного холода

- Менеджер по маркетингу

- Junior Statistician (младший статистик)

СТРАНИЦА HR-a
 

Без лишних вопросов, или Что стоит за собеседованием. И.Г.Яшкина, М.В. Хлынина

 
Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 11-2005  

 

Как составить "профиль успеха"?
Какие вопросы целесообразно задавать на собеседовании?
Для чего используется STAR-модель при проведении интервью?
И.Г. Яшкина,
директор по персоналу ООО "Симплекс", г. Москва
М.В. Хлынина,
менеджер по обучению и развитию персонала ООО "Симплекс", г. Москва


Торгово-производственная компания "Симплекс" работает на рынке с 1992 г. Специализируется на товарах и услугах околостроительного рынка (ПВХ и алюминиевые конструкции, жалюзи, натяжные потолки, шкафы, гаражные ворота и др.). Имеет филиалы в Новосибирске и Ярославле. Численность персонала - более 850 человек.
Одним из наиболее эффективных инструментов оценки сотрудников, работающих в компании, а также соискателей на вакантные позиции, может стать корпоративная модель компетенций. Суть ее достаточно проста, но ее разработка и применение требуют определенного навыка.

Создание модели компетенций

Модель компетенций - это набор ключевых качеств, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании. Модели для каждой категории персонала отличаются друг от друга, но во всех - должны сохраняться корпоративные ценности предприятия.

Если в организации нет специалиста с опытом работы по созданию модели компетенций, то желательно воспользоваться услугами внешнего консультанта, по крайней мере, на начальном этапе. Можно реализовать проект собственными силами, но это займет значительно больше времени и ресурсов, к тому же при таком решении могут возникнуть ошибки и связанные с ними затруднения. Например, бывает сложно выделить все необходимые компетенции, но если этого не сделать, то оценка кандидата или уже работающего сотрудника получается однобокой и неадекватной, в результате приходится пересматривать и дорабатывать существующую модель. Иногда при определении поведенческих индикаторов внутренние разработчики ограничиваются примерами, существующими в компании, что блокирует ее дальнейшее развитие.

Создание модели компетенций проводится в несколько этапов:
1. Изучение и анализ базовых документов компании, регламентирующих ее деятельность, политику управления персоналом и т. п. (в т. ч. положения об отделах, должностные инструкции).

2. Выявление стратегических целей фирмы и, как следствие, задач, стоящих перед реализующими их людьми.

3. Проведение индивидуальных интервью с ключевыми сотрудниками компании - предполагаемыми носителями компетенций. Как правило, это наиболее успешные и результативные работники, и цель беседы - получить полную информацию о том, какие умения и навыки нужны каждой категории персонала для эффективного выполнения поставленных задач. Такие встречи необходимы, поскольку в регламентирующих документах в основном указаны требования к знаниям технического или теоретического характера и не упоминаются коммуникативные навыки, уровень внутренней мотивации, знания методов эффективного администрирования. Интервью проводят разработчики модели, они же осуществляют анализ собранной информации.

4. Собственно создание модели компетенций. На этом этапе определяется ее содержание и производится шкалирование. Под ним понимается определение количества уровней, по которым будет производиться оценка, и описание характеристик, соответствующих каждому из них. Для одной категории персонала составляется единая модель компетенций, но уровень их развития будет зависеть от позиции сотрудника, что отражается в "профиле успеха", формируемом для каждой должности.

5. Согласование модели и ее окончательное утверждение учредителями, акционерами. От отношения высшего звена управленцев компании зависит успешность реализации всего проекта.

6. Проведение обучения руководителей работе с данной технологией.

Процесс разработки модели компетенций

Модели компетенций дифференцируются для различных категорий сотрудников, но общий принцип сохраняется для всех. В качестве примера рассмотрим модель для руководящего состава.

Все функции управленца можно разделить на четыре крупных блока (см. рис.). Они также подразумевают требования к необходимому уровню внутренней мотивации, навыкам коммуникации и способности к развитию своих подчиненных.

Определив основные функции руководителей и проанализировав их "живую" работу, выделим три сферы и соответствующие им компетенции:


Сферы Блоки схемы Компетенции
Видение и принятие решений 1-й и 4-й "Перспективное видение"
"Принятие решений"
Внутренние мотиваторы 1, 2, 3, 4-й "Ориентация на результат"
"Гибкость-инновативность"
Взаимодействие и управление 2-й и 3-й "Коммуникация"
"Командная работа"
"Мотивирование"
"Развитие подчиненных"
"Эффективное администрирование"


Далее следует этап, на котором специалисты при создании моделей компетенций часто "спотыкаются": нужно описать каждую характеристику примерами поведения. Так, недостаточно написать: "коммуникация - это умение выстраивать отношения, убеждать; способность вести за собой, лидерство". В данном случае непонятно, как определить "умение" или "способность", в чем они выражаются, на каком уровне они должны быть для решения задач компании.

Необходимо описать конкретные поведенческие индикаторы и наложить их на шкалу с точным цифровым выражением уровня развития данной компетенции (см. табл. 1). В "Симплекс" принята 7-балльная шкала оценки.

Таблица 1
Поведенческие индикаторы компетенции "Ориентация на результат"

Уровень развития компетенции остановка и реализация целей Оценка своих достижений
7-й уровень экспертизы В дополнение к уровню опыта: никогда не останавливается на достигнутом; реализовав цель, "повышает планку" "В дополнение к уровню опыта: "заражает" окружающих своим энтузиазмом и верой в победу; сохраняет активную позицию
6-й Промежуточный уровень между "5"-ым и "7"-ым уровнями
5-й уровень опыта Самостоятельно ставит сложные и реалистичные цели в работе, достижение которых позволит превысить требуемый уровень результатов. Проявляет упорство и настойчивость в их достижении. Столкнувшись с трудностями мобилизуется и не снижает активности. Не сдается, пока не достигнет нужного результата. Объективно оценивает итоги своей работы. Задает четкие критерии результата. Оценивает успех только по достигнутому
4-й Промежуточный уровень между "3"-им и "5"-ым уровнями
3-й уровень развития Самостоятельно ставит перед собой реалистичные цели, направленные на поддержание требуемого уровня достижений, Но не дающие существенного шага вперед. Стремится к достижению намеченных результатов. Сталкиваясь с трудностями, снижает "планку". Ставит либо нереалистичные цели (завышенные ожидания) либо, наоборот, незначительные задачи Измеряет свою успешность в большей степени количеством приложенных усилий, чем достигнутыми результатами
2-й Промежуточный уровень между "1"-ым и "3"-им уровнями
1-й начальный уровень Не ставит перед собой никаких целей, предпочитая "плыть по течению". На поставленные задачи реагирует не с позиции "как это сделать", а с позиции "почему это не получится". В большей степени стремится избежать неудачи (негативных санкций и т.п.) нежели добиться успеха Пассивен, пессимистичен, не верит в успех. Воспринимает неудачу как должное. Для получения результата нуждается в постоянном внешнем "подстегивании"


Аналогичная процедура проделывается с каждой компетенцией. Подробное и четкое описание поведенческих примеров позволяет избежать субъективных и ошибочных оценок, а также дает возможность всем вовлеченным в эту процедуру иметь одинаковое понимание процессов и принятых стандартов.

Разработка интервью-гайда

После разработки модели компетенций следует составить интерьвью-гайд - руководство по проведению структурированного собеседования для выявления ключевых компетенций. В нем описывается общая схема, по которой можно квалифицированно проводить интервью и получать наиболее полную и адекватную информацию. Для каждой категории кандидатов вопросы приблизительно одинаковые, но ход беседы будет отличаться в зависимости от конкретной ситуации и опыта опрашиваемого.

В этом же руководстве перечисляется как можно большее число вопросов для каждой компетенции, что дает интервьюеру возможность быть гибким в беседе. Кроме того, в интервью-гайде приводятся позитивные и негативные поведенческие индикаторы (см. табл. 2).

Несмотря на кажущуюся легкость, использование данной технологии требует ее полного понимания и отработанного навыка. С этой целью в "Симплекс" было проведено обучение менеджеров по подбору и развитию персонала. Занятия проводили специалисты консалтинговой компании, осуществлявшие разработку модели компетенций. В результате организация получила сотрудников, готовых использовать новую технологию на практике (при подборе, проведении оценочных мероприятий и т. п. ).

Техника проведения интервью

Как упоминалось выше, в интервью-гайде описывается общая схема проведения собеседования, основанная на модели компетенций для данной категории должности.
Таблица 2
Интервью-гайд к компетенции "Мотивирование сотрудников"

Вопросы Поведенческие индикаторы
Как бы вы описали психологический климат в вашем подразделении? Насколько он помогает или мешает рабочему процессу? Каков ваш личный вклад в поддержание этого "климата"? Приведите пример. Какие задачи вы ставите перед собой, в управлении людьми? Как добиваетесь успеха? Опишите кого-нибудь из своих подчиненных. Какие у него интересы, потребности, что его мотивирует на работу?

Позитивные индикаторы:
кандидат описывает связную систему действий по поддержанию необходимого уровня мотивации в своем подразделении; понимает свою ответственность за удержание ключевых сотрудников; приводит конкретные примеры своих действий, направленные на сплочение коллектива, создание единой команды в подразделении.
Негативные индикаторы: рассказывает о непреодолимых сложностях, связанных с взаимодействием с подчиненными. Сложности в управлении объясняет отсутствием рычагов воздействия на людей, имея ввиду исключительно материальное стимулирование и административный ресурс; распределяя задачи, полагается на самых лучших и исполнительных сотрудников, не предпринимает попыток мотивировать других подчиненных; описывая потребности и интересы конкретного сотрудника, ограничивается общими фразами, одинаковыми для описания каждого человека.


Для получения целостной картины об уровне квалификации и личностных характеристиках кандидата следует проводить интервью по STAR-модели, когда человек описывает какую-либо конкретную ситуацию, свои действия в ней и достигнутый результат (см. табл. 3). Только при наличии всех элементов модели можно делать адекватные выводы о компетенциях претендента. Если же в ходе интервью не было получено данных для составления полной STAR-модели, то следует задать ряд дополнительных вопросов для восполнения "пробелов".

STAR-модель позволяет получить четкое представление о реальном прошлом поведении человека, эту информацию можно эффективно использовать для соотнесения с индикаторами компетенций.

Таблица 3
Проведение интервью по STAR-модели

Элемент модели Какую информацию дает интервьюеру
Ситуация и цель В чем заключалась ситуация, какова была цель кандидата в данном случае
Действия Что конкретно, как и по чьей инициативе было сделано кандидатом для разрешения ситуации
Результат Каков эффект от предпринятых кандидатом действий, как изменилась ситуация, чего он достиг

Чтобы получать корректные ответы, необходимо задавать "правильные" вопросы, что, к сожалению, умеют далеко не все специалисты по управлению персоналом.

Наиболее распространенной ошибкой является использование преимущественно теоретических или наводящих вопросов, содержащих фразы "что бы вы сделали, если бы:"; или информацию о личном мнении интервьюера: "Вы говорите, что вам нравится работать с людьми. Вы имеете в виду, что любите коллективную деятельность?" или "Ваши рекомендации помогли руководителю принять решение?". Как правило, кандидаты знают, как должно быть, и они могут безошибочно и последовательно рассказать, как нужно себя вести. Но знание теории не означает применение ее на практике.

Авторы рекомендуют преимущественно задавать поведенческие вопросы, собирая данные для STAR-модели (см. табл. 4). Из ответов на них можно получить максимум сведений для оценки кандидата. Кроме того, в отличие от теоретических или наводящих, к поведенческим вопросам практически невозможно подготовиться, что значительно увеличивает достоверность полученной информации.

Таблица 4
Типы вопросов для интервью

Теоретические вопросы Поведенческие вопросы Наводящие вопросы Поведенческие вопросы
Почему вы считаете, что вам удается решать проблемы? Расскажите о серьезной проблеме, которую вам удалось решить, и о том, что вы для этого сделали Похоже, что сделка состоялась, да? Чем закончились переговоры об этой сделке?
Как бы вы поступили в конфликтной ситуации с коллегой? Приведите пример конфликтной ситуации, в которой вы участвовали. Как вы себя вели? Когда вы увидели, что человек нарушает правила, вы не обратили на это внимание или рассказали об Какие действия вы предприняли в этой ситуации? (Что было дальше? Что вы сделали?)

Задачей интервьюера является получение достаточного количества примеров, дающих возможность определить компетенции кандидата. Главное - избежать того, чтобы он давал обобщенную информацию, которая свидетельствует не о реальном поведении человека, а о его представлении об оптимальном способе действия в подобных ситуациях. Нужно добиваться четкого понимания всех аспектов развития событий, а не ограничиваться собственными предположениями и перепроверять свои догадки.
Обычно описание ситуации содержит в себе информацию о нескольких качествах кандидата, а вопросы на одну тему, задающиеся подряд, позволяют соискателю догадаться о цели интервьюера и давать социально-желаемые ответы. Располагая подготовленным интервью-гайдом, проводящий собеседование сотрудник не должен задавать сразу много вопросов по одной компетенции.

Также частой ошибкой при использовании STAR-модели является получение ложного примера, когда кандидат ограничивается общими словами, высказывает мнения и склоняется к теоретическим рассуждениям или к таким, которые направлены на будущее. Но в них не содержится информации о реальном поведении.

Кроме того, интервьюеру необходимо добиваться того, чтобы человек вместо "мы" употреблял слово "я", т. е. важно выяснить, каков был его личный вклад в разрешение ситуации.

В любом случае, проводя собеседование, нужно четко понимать, какие характеристики кандидата необходимо выявить для получения полного представления о нем:
  • "технические" - имеет ли он определенные знания, опыт в нужной области и т. п. (как правило, подобного рода информация изложена в резюме и легко проверяется путем проведения практического задания);
  • поведенческие - как ведет себя в базовых управленческих ситуациях (выясняется в ходе собеседования или во время центра оценки, деловой игры);
  • мотивационные - что движет человеком (также выясняется в ходе интервью на примере реального поведения).

Оценка кандидата

Оценку следует проводить только после интервью. Для этого нужно выполнить следующие действия:
1. Перечитать записи, сделанные во время собеседования. Обобщить и классифицировать их, принимая во внимание, что многие сведения, о которых рассказал кандидат, могут относиться к разным компетенциям.
2. Для интегральной оценки можно использовать различные источники информации - описание фактов из жизни, интерпретацию их самим кандидатом, описания других людей, динамику поведения в ходе интервью и т. п.
3. Поставить претенденту оценки по компетенциям.
4. Записать свои оценки и краткие комментарии по каждой компетенции в "Отчет о кандидате".
5. Если сведений недостаточно, нужно использовать оценку "нет информации". Например, выявляется степень владения навыком проведения переговоров. Кандидат рассказал, что участвовал в них с целью заключения важного договора. Переговоры были сложными, ни одна из сторон не хотела уступать. Но, в конце концов, "нам удалось сделать так, чтобы оппоненты приняли большую часть наших условий". Это так называемая неполная STAR-модель, в которой отсутствует элемент "действия": непонятно, что именно было предпринято и кем. Кандидат употребил местоимение "нам". Что за этим скрывается, и кто выполнил задачу, остается неясным.

Далее полученную оценку следует соотнести с "профилем успеха" для данной должности и принять решение о соответствии ей кандидата.
"Профиль успеха" представляет собой эталонный набор навыков (компетенций), необходимых сотруднику для выполнения стоящих перед ним задач. Это управленческий инструмент, который может быть использован для того, чтобы:
  • оценить сотрудников в конкретной должности и кандидатов на нее;
  • конкретизировать стратегические цели применительно к данной позиции;
  • сфокусировать персонал на развитие приоритетных для успешной деятельности навыков и умений (компетенций).

Если изображать "профиль успеха" в виде графика, то в описываемом примере с руководителями понадобится несколько графиков-профилей для каждой управленческой позиции. Например, для менеджеров среднего звена допустимый уровень развития любой компетенции должен соответствовать показателям "3-й" и "5-й" (см. табл. 1); для топ-менеджеров - не ниже "5-го" по всем позициям, а по некоторым - желательно "7-й".

После разработки модели компетенций, "профиля успеха" и интервью-гайда авторы рекомендуют провести специальное обучение всех руководителей, чтобы они могли правильно использовать данную технологию.

 

 
Вверх

 

 

 

 

 

Электронная почта Карта сайта Главная страница Электронная почта Перейти к главной странице Сервис для кандидатов