Слоган

| КЛИЕНТАМ | КАНДИДАТАМ | КОНТАКТЫ  

| О КОМПАНИИ

| КЛИЕНТАМ

| КАНДИДАТАМ

| СТРАНИЦА HR-а

| КОНТАКТЫ

 

 

 

 

 

   

Горячие вакансии:

- Руководитель департамента девелопмента

- Key Account Manager (гипермаркеты)

- SAP Project manager

- Директор по продажам оборудования для систем ОВК и автоматики

- Инженер по продажам систем промышленного холода

- Менеджер по маркетингу

- Junior Statistician (младший статистик)

СТРАНИЦА HR-a
Назад  

HR-бюджет: принципы защиты. Наталья Володина

 
Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 01-2006  

 

Каждый менеджер по персоналу знает, что бюджет кадровой службы - это финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период расходов на персонал с распределением их по статьям. Работа с ним включает четыре этапа: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение, исполнение и контроль, составление отчета и анализ.
Бюджетирование расходов на персонал организации является одной из компетенций современного директора по кадрам. Бюджет HR-подразделения проектируется на основании ежегодного плана работы с персоналом, который, в свою очередь, составляется с учетом бизнес-целей компании. Чтобы защитить бюджет службы персонала перед акционерами предприятия, необходимо обосновать всего два аспекта: важность статей расходов и целесообразность предлагаемого объема затрат. Как же справиться с этими задачами наилучшим образом?

Структура бюджета

Существует следующие варианты классификации расходов на персонал: по их типу и по виду HR-деятельности (подбор, обучение и т. д.). К примеру, расходы на поездку внутреннего тренера для проведения занятий с сотрудниками регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье <Командировки>, а во втором - <Обучение персонала>. Второй способ классификации затрат удобнее, потому что HR-директору в этом случае легче обосновать расходы на поездки специалистов с конкретной целью - обучения работников, чем общую сумму затрат на все командировки (для подбора сотрудников, проведения кадрового аудита регионального представительства и т. д.). По направлениям деятельности статьи бюджета службы кадров можно классифицировать, например, так:

  • формирование ФОТ для оплаты труда штатных сотрудников и работников, привлекаемых по договорам подряда;
  • начисление социальных льгот и бенефитов - обязательных (выплат по листкам временной нетрудоспособности, пособий при рождении ребенка и на период отпуска по уходу за ним и др.) и дополнительных, т. е. предоставляемых компанией (медицинского и других видов страхования, займов, оплаты мобильной связи, использования служебной автомашины и т. д.);
  • организация корпоративных мероприятий - празднований Нового года и дня рождения компании, проведения соревнования <Лучший сотрудник>, конкурсов для детей работников и т. д.;
  • ведение кадрового делопроизводства - приобретение трудовых книжек и вкладышей, оформление документов иностранных граждан;
  • подбор персонала - работа с агентствами, размещение объявлений о вакансиях в СМИ и Интернете, проведение обзоров рынка труда и т. д.;
  • развитие сотрудников - организация внутреннего учебного центра, взаимодействие с тренинговыми компаниями, обучение иностранному языку и работе на компьютере;
  • обеспечение деятельности HR-службы - подписка на специализированные журналы, приобретение книг.

Бюджет - это документ, всегда состоящий из нескольких страниц. В связи с этим рекомендуется представлять его на рассмотрение в следующем виде: на первой странице - сжатая информация, содержащая наименование статей и совокупную сумму расходов; далее - расшифровка каждой из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета обратятся в случае необходимости.

Обоснование объема расходов

Обосновать расходы несложно, если HR-директор может предоставить информацию о предполагаемой экономической эффективности вложений. На практике рассчитать отдачу инвестиций в кадры (Return on Investment - ROI) оказывается затруднительно в связи с тем, что в кадровом сообществе нет единого мнения о том, какие расходы можно отнести к затратам, а какие - к вложениям в персонал. Поэтому размер ROI может быть спрогнозирован для отдельных HR-проектов, которые являются инвестиционными, например, для подготовки кадрового резерва на одну или несколько должностей или для организации дистанционного обучения. Так, при расчете ROI проекта по запуску системы E-learning (дистанционного обучения) в графе затрат будет отражена стоимость технического оснащения (модернизации компьютеров, подключения к внутренней сети и Интернету), приобретения и/ или разработки специальных программ, а также рабочего времени обучающихся, которое будет потрачено на прохождение курсов, и наставников и т. д. В графе доходов отражаются сэкономленные средства по данному проекту на проведение аудиторных тренингов. Итак, ROI будет рассчитываться по формуле:

Если ROI по проекту составит, например, 234%, это значит, что на каждый вложенный рубль компания получит возврат в размере 2 рублей 34 копеек. Такая информация будет сильным аргументом при защите бюджета проекта дистанционного обучения.

Стоимость реализации продукта

Если по какой-либо причине нет возможности спрогнозировать будущие доходы, защитить бюджет поможет демонстрация стоимости проекта (разными способами). Предположим, сеть магазинов, торгующая продуктами питания, активно развивается, и стратегическим приоритетом для нее на предстоящий год является открытие новых торговых точек. Тогда самой насущной задачей HR-службы будет подбор руководителей для новых магазинов. Один из вариантов решения проблемы - подготовка кадрового резерва на эти позиции. В данном случае, чтобы обосновать расходы, которые будут включать стоимость проведения оценочных мероприятий, обучения (работу внутренних тренеров или внешних провайдеров) и т. д., можно показать их в сравнении с суммой затрат на поиск и найм <готовых> специалистов силами сотрудников службы персонала и внешних консультантов.

Роль бенчмаркинга

Еще одним важным аргументом для обоснования затрат являются данные бенчмаркинга в сфере управления персоналом. Для их получения проводится сравнительный анализ компаний одного масштаба или отрасли. Информация об объеме ежегодных расходов фирмы-конкурента на подбор линейных руководителей через кадровые агентства может быть ключевой для организации, которая только планирует ввести данную статью в бюджет. Одним из источников в этом случае могут стать периодические обзоры консалтинговых компаний, включающие информацию о размере заработных плат и схемах предоставляемых льгот предприятиями отрасли. В случае когда требуемые данные недоступны, директору по персоналу важно знать объем расходов своей компании за прошлые периоды и понимать их зависимость от таких параметров, как размер общих затрат предприятия, его оборот и прибыль, численность персонала. Также он должен обосновать необходимость увеличения расходов в связи с развитием компании.


Термин

Бенчмаркинг - особая процедура поиска, изучения и внедрения в деятельность организации технологий, стандартов и методов управления лучших компаний-аналогов. Наиболее распространенные виды бенчмаркинга:

  • внутренний - сравнение работы подразделений компании;
  • конкурентный - сравнение своей фирмы с конкурентами;
  • общий - сравнение организации с непрямыми конкурентами;
  • функциональный - сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.).

Кроме того, во время защиты бюджета нужно быть готовым к вопросу о сокращении статей и уменьшении расходов по каждому конкретному пункту. Практика показывает, что опытный HR-директор может заранее прогнозировать вопросы акционеров и членов бюджетного комитета относительно объема расходов на персонал: чаще всего это касается новых статей бюджета и статей, затраты по которым значительно возрастают по сравнению с предыдущим периодом. Обоснования этому должны быть готовы заранее, и только в этом случае весь процесс обсуждения бюджета превратится для руководителя службы персонала из <головной боли> в один из рабочих моментов. Собственники компании и топ-менеджмент прекрасно понимают важность инвестиций в сотрудников организации, задача же HR-директора грамотно рассчитать объем вложений.


Пример из практики

HR-директор закладывает в бюджет расходы на обучение десяти сотрудников отдела продаж в связи с тем, что в будущем году компания планирует начать экспорт своей продукции. Вопрос о том, будет ли фирма оплачивать курсы полностью или частично, подлежит обсуждению. Для работников компенсация стоимости обучения в 50% является значимой, и для организации экономия в 50% по этой статье также может быть ощутима.Важно помнить, что сумма расходов компании на льготы и бенефиты отличается от стоимости подразумеваемых под ними мероприятий в случае, если бы работники оплачивали их самостоятельно. Предположим, руководство предприятия, где из года в год проводится вакцинация сотрудников, решает сократить (или оставить на прежнем уровне) расходы на эту процедуру, которые неминуемо должны увеличиться в связи с ростом численности персонала. В такой ситуации компания может уменьшить свои затраты, предложив работникам оплатить вакцину, но при этом централизованно закупив необходимые медикаменты, пригласив профессиональных медработников и организовав вакцинацию в конце рабочего дня. Несмотря на то что люди сами оплатят прививку (а это значительно сократит затраты компании по данной статье), для них будет важной экономия времени, которое они потратили бы на посещение поликлиники.

 

 
Вверх

 

 

 

 

 

Контакты Карта сайта Главная страница Контакты Перейти к главной странице Сервис для кандидатов