Слоган

| КЛИЕНТАМ | КАНДИДАТАМ | КОНТАКТЫ  

| О КОМПАНИИ

| КЛИЕНТАМ

| КАНДИДАТАМ

| СТРАНИЦА HR-а

| КОНТАКТЫ

 

 

 

 

 

   

Горячие вакансии:

- Руководитель департамента девелопмента

- Key Account Manager (гипермаркеты)

- SAP Project manager

- Директор по продажам оборудования для систем ОВК и автоматики

- Инженер по продажам систем промышленного холода

- Менеджер по маркетингу

- Junior Statistician (младший статистик)

СТРАНИЦА HR-a
Назад  

Ассессмент-центр: кому доверить оценку персонала. Е.Э. Юферова, С.Л. Жабинская, Ю.Б.Бакай

 
Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 12-2005  

 

Квалифицированные и лояльные кадры, достигающие запланированных профессиональных показателей и тем самым приносящие прибыль компании, – основная цель деятельности службы персонала. Одним из инструментов, способствующих ее достижению, является оценка сотрудников. Среди применяемых HR-подразделениями методов проведения этой процедуры ведущее место занимает Ассессмент-центр, поскольку позволяет руководителям в максимально короткие сроки получать исчерпывающую информацию о качестве своего персонала, столь необходимую для принятия основных кадровых решений.


Исходные условия и формы организации центра оценки

Благодаря усилиям многих опытных экспертов по оценке, доказавших высокую надежность технологии, большинство известных российских и западных организаций внедрили Ассессмент-центр в практику управления персоналом. Количество специалистов в этой сфере резко увеличилось. Но и число недобросовестных поставщиков данного вида услуг возросло вместе с запросами клиентов. Это вполне объяснимое явление: высокий спрос всегда рождает предложение.

В последнее время во многих компаниях вводится регулярная оценка персонала для того, чтобы руководители могли получать достоверную информацию о качестве и возможностях своего человеческого ресурса. Затрачивая значительные финансовые средства, они естественно хотят обезопасить себя от низкопрофессиональных консультантов в этой области. Для достижения перечисленных целей руководители обычно выбирают один из двух путей:

  • организуют внешний центр оценки – приглашают экспертов из известных консалтинговых фирм, завоевавших неоспоримый авторитет в этой области, и, таким образом, максимально снижают риски;
  • создают внутренний центр оценки – подготавливают комплекс мероприятий, которые проводят специалисты компании, либо организовывают для этого целое структурное подразделение.
При организации структурного подразделения для проведения оценочных мероприятий в компании специально оборудуется помещение, готовятся внутренние эксперты, подбираются методы и технологии для работы. Также необходимы специальный архив данных о сотрудниках организации и, кроме того, соответствующая система защиты информации.

Сегодня многие службы персонала проводят различные виды оценок: компетенций, должности, эффективности деятельности, социальнопсихологических характеристик трудовых коллективов. Главным образом данные мероприятия направлены на выполнение следующих задач:

  • формирование кадрового резерва;
  • подбор кандидатов на руководящие должности и прогнозирование их успешности в компании;
  • оценку профессионально важных качеств и управленческого потенциала директоров всех уровней;
  • проведение конкурса на замещение вакантных должностей;
  • оценку состава сформированной команды и прогнозирование результативности групповой работы;
  • определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов;
  • внедрение качественной системы контроля над деятельностью сотрудников различных категорий.

Однако только при умелом использовании информации, полученной с помощью центра оценки, руководство компании получает возможность принимать важные управленческие решения

Выбор способа оценки персонала с помощью внутренних или внешних специалистов зависит от многих факторов: финансовых возможностей компании, заинтересованности первых лиц, наличия в организации квалифицированных экспертов и др. Например, проведение внешнего центра оценки значительно экономит время и позволяет в короткие сроки получить нужную информацию.

Чтобы подобрать наиболее подходящий вариант для своей компании, необходимо иметь представление об условиях организации центра оценки той или иной формы, а также о целях предприятия и имеющихся ресурсах.


Основные особенности внешнего центра оценки

Если для проведения оценки персонала приглашаются специалисты консалтинговых компаний, то для начала необходимо выяснить уровень качества предоставляемой ими услуги, узнать о возможности использования будущих результатов и убедиться в целесообразности планируемых мероприятий. Выбрать организатора внешнего центра оценки можно, ориентируясь на пять основных критериев.

Стоимость услуг. Цена качественного Ассессмент-центра, проводимого в российских компаниях, довольно высока и может составлять как 400 долл. США, так и 1000 евро за одного человека – в зависимости от сложности выполняемых сотрудниками задач, их должностного уровня, количества оцениваемых, формы и структуры итогового отчета, применяемых технологий и уровня привлекаемых экспертов. Индивидуальный Ассессмент-центр стоит дороже, чем оценка нескольких человек.

Сложность методов, используемых внешними консультантами, для внутренних специалистов (при условии, что у них нет достаточного опыта оценки персонала по технологии Ассессмент-центра). Отработанная процедура часто создает у наблюдателей иллюзию простоты исполнения: кажется, что стоит предварительно подготовить темы групповых дискуссий, подобрать (или разработать) психологические тесты, провести индивидуальные беседы с каждым оцениваемым сотрудником и затем на основе наблюдений составить экспертное заключение и мероприятие закончено. Однако то, что видит “заказчик” услуг, – это лишь верхушка айсберга, по которой невозможно составить полное представление о комплексной технологии, а главное – о схеме анализа полученных результатов. При их обработке эксперты пользуются специальными базами данных для определения норм, свойственных различным группам сотрудников.

“Неангажированность” внешних консультантов. Внешняя оценка дает информацию о реальном качестве персонала (без приукрашивания или затушевывания отдельных аспектов) независимо от “политических” игр, ведущихся внутри компании. Поэтому чаще всего руководители организаций привлекают опытных внешних экспертов, авторитет которых не нуждается в дополнительном подтверждении.

Презентация полученных результатов. После проведения оценочных процедур эксперты готовят структурированный отчет для заказчика. В соответствии с предварительной договоренностью консультантов с руководителями организации он может содержать рекомендации по использованию полученных данных в компании клиента, а также план проведения дальнейших кадровых мероприятий. Однако отсутствие у внешних специалистов сведений о внутренних организационных механизмах управления персоналом ограничивает их возможности в адекватном применении полученных результатов. Эти вопросы требуют дополнительного освещения перед утверждением задач оценочных мероприятий, кроме того, для проведения работ необходима соответствующая подготовка.

Отсутствие собственной методики и необходимого инструментария, которые позволили бы адекватно оценивать сотрудников, является одной из серьезных причин для привлечения внешних консультантов.

Стандартность подхода. Проводя оценку, многие внешние эксперты используют универсальные модели поведения человека, ведущего ту или иную профессиональную деятельность, которые характерны для большинства организаций. Однако для прогнозирования успешности выполнения должностных обязанностей сотрудника в условиях работы в конкретной компании этого может быть недостаточно. Руководители все чаще стремятся получить информацию не о том, каков совокупный потенциал их подчиненных по сравнению с аналогичным показателем других организаций, а позволит ли он достичь стратегических целей фирмы. Поэтому необходим глубокий анализ соответствующих характеристик конкретной компании, особых требований к сотруднику исходя из специфики его профессиональной деятельности в данной организации и ряда других особенностей. Эти сведения лучше всего могут сформулировать внутренние специалисты службы персонала или руководители предприятия.


Основные особенности внутреннего центра оценки

Организация корпоративного центра оценки силами сотрудников компании может являться удачным решением по следующему ряду причин.

  1. Главным фактором, обусловливающим функционирование в компании внутреннего центра оценки, является осознанная руководством необходимость в персонале определенного качества, понимание директорами того, что организация – это, прежде всего, люди, от которых зависит не только прибыль предприятия, но и само его существование. Человеческие ресурсы, безусловно, требуют регулярной оценки; работа с персоналом должна вестись в соответствии с приоритетными задачами и стратегическими целями развития компании.
  2. Корпоративный центр оценки необходим, если в организации:
    • высокая текучесть кадров;
    • периодически отслеживается качество персонала, проводятся аттестации;
    • стоит задача по формированию кадрового резерва;
    • существует потребность в частом подборе новых сотрудников;
    • имеет место забота о планировании карьеры работников, правильном позиционировании ключевых специалистов;
    • требуется периодическое обучение и развитие персонала;
    • руководство заинтересовано в оптимизации системы управления подчиненными (особенно если в компании имеется развитая региональная сеть).
  3. Основные затраты при внедрении корпоративного центра оценки требуются на реализацию следующих мероприятий:
    • разработку и внедрение специальных технологий;
    • обучение сотрудников;
    • автоматизацию процессов обработки и хранения информации;
    • подготовку оборудования, помещения и др.
  1. Все это требует увеличения бюджета HR-службы, а также изменения соответствующих регламентов работы и формирования мотивации персонала к участию в оценочных мероприятиях.

  2. Все это требует увеличения бюджета HR-службы, а также изменения соответствующих регламентов работы и формирования мотивации персонала к участию в оценочных мероприятиях.

  3. Проведение центра оценки внутренними специалистами компании может стать единственно возможным способом определения качества персонала в том случае, если руководство не готово или в силу различных обстоятельств не может предоставить внешним экспертам данные, необходимые для проведения процедуры. Этот вариант возможен и тогда, когда необходима строгая конфиденциальность и руководство не желает рисковать, чтобы не допустить даже малейшей утечки информации о кадрах своего предприятия, либо если деятельность организации засекречена. В подобных случаях легче подготовить несколько лояльных специалистов для работы в фирме и лишь периодически привлекать внешних консультантов для поддержания качества технологии на должном уровне или оценки экспертных заключений в наиболее значимых для компании ситуациях.
Внутренний центр оценки может не только отвечать задачам развития организации, но и являться рентабельным вариантом работы с кадрами (исходя из численности персонала, затрат на сотрудников и т. д.).

Практика проведения оценочных мероприятий

Рассмотрим несколько приемов оценки, проводимых на одном из предприятий РАО ЕЭС России. На нем, как и во многих других крупных организациях, существует проблема отбора перспективных молодых специалистов из числа выпускников высших учебных заведений. В компании организуется практика для студентов (от ознакомительной до преддипломной), которая позволяет увидеть в будущих работниках потенциал, представляющий интерес для предприятия.

Проводить оценку студентов-практикантов, используя сложные оценочные технологии (например, Ассессмент-центр), внешние эксперты посчитали нецелесообразным, поскольку это не оправдано с точки зрения финансовых вложений и информативности, т. е. получения сведений о поведении будущих специалистов в реальной производственной деятельности (в данном случае именно этот аспект являлся для консультантов наиболее важным). Поэтому основными экспертами при оценке студентов выступали кураторы – руководители практики из числа мастеров, бригадиров и других квалифицированных и опытных сотрудников компании.

У данного предприятия уже были выстроены отношения с учебными заведениями, заключены договоры на проведение различных видов практики, которую ежегодно проходили до 60 студентов. Однако руководители компании не придавали большого значения этому источнику кадров. Средний возраст управленцев в организации был достаточно высок, молодых сотрудников не хватало, и для выравнивания ситуации было необходимо создать систему работы с молодежью, направленную на привлечение новых перспективных специалистов, формирование кадрового резерва и подготовку эффективных будущих руководителей. С этой целью была составлена программа мероприятий, одним из которых являлась регулярная оценка практикантов – студентов 1–5-го курсов.

Процесс создания системы оценки состоял из нескольких этапов.

На первом были определены требования к методам и формам оценки. В результате в ее основу были положены следующие принципы:

  • простота оформления и обработки данных;
  • ясность (отсутствие необходимости в специальном обучении лиц, ответственных за практику);
  • объективность;
  • стандартность;
  • высокая скорость обработки информации;
  • сравнимость полученных результатов;
  • возможность автоматизации.

На втором этапе были определены критерии оценки стажеров. В результате совместной деятельности консультантов с руководителями и специалистами службы персонала были выделены шесть основных компетенций:

  • дисциплинированность;
  • исполнительность;
  • активность;
  • заинтересованность;
  • лидерский потенциал;
  • взаимодействие с коллективом.

Каждый из критериев был описан в поведенческих проявлениях по 5-балльной шкале (в Приложении приводится оценочный лист с описанием одной из компетенций).

На третьем этапе проводилась пилотная оценка в одном из филиалов. Результаты подготовки кураторов к этой процедуре были следующими:

  • у руководителей практики не возникло существенных вопросов при заполнении оценочного листа, т. е. описание поведения не вызвало двусмысленного толкования и разночтения;
  • на заполнение оценочных листов потребовалось не более двух дней;
  • HR-сотрудники смогли быстро обработать данные и преобразовать их в характеристики, которые требуют представители вузов после окончания практики студентов;
  • информацию легко хранить в электронном виде и использовать по мере необходимости;
  • есть возможность быстро составить рейтинг студентов и в следующем году отобрать лучших.

Проведенная предварительная оценка показала, что поставленные задачи успешно решены. Процедуры получились простыми, прозрачными и нетрудоемкими, а результаты оказались надежными и сравнимыми между собой.

Выбор способа проведения центра оценки всегда определяется исходя из ресурсов и целей организации и зависит от многих факторов. Его содержание, а главное, конечный продукт (информация экспертов о сотрудниках компании, участвовавших в оценке) зависят от уровня квалификации и опыта специалистов по оценке. При этом применяемая технология должна быть адаптированной к условиям конкретной организации.

Приложение


ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ
На студента-практиканта _________________________
(Ф.И.О.)
__________курса ________________________________,
(наименование вуза)
проходившего практику с “____” _______________
по “____” _________________ 20 ___ г.
в службе ___________________________________
(наименование подразделения)
Руководитель практики__________________________________
должность______________________
(Ф.И.О.)

Дисциплинированность

 

 
Вверх

 

 

 

 

 

Электронная почта Карта сайта Главная страница Электронная почта Перейти к главной странице Сервис для кандидатов