Слоган

| КЛИЕНТАМ | КАНДИДАТАМ | КОНТАКТЫ  

| О КОМПАНИИ

| КЛИЕНТАМ

| КАНДИДАТАМ

| СТРАНИЦА HR-а

| КОНТАКТЫ

 

 

 

 

 

   

Горячие вакансии:

- Руководитель департамента девелопмента

- Key Account Manager (гипермаркеты)

- SAP Project manager

- Директор по продажам оборудования для систем ОВК и автоматики

- Инженер по продажам систем промышленного холода

- Менеджер по маркетингу

- Junior Statistician (младший статистик)

СТРАНИЦА HR-a
Назад  

Неизмеримый вклад, или как оценить работу службы персонала. Дина Дьякова

 
Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 06-2006  

 

Каждому руководителю хочется знать, во сколько компании обходятся те или иные кадровые решения, какой эффект в деньгах он получит от внедрения новой системы мотивации или корпоративного университета. Ответы на эти вопросы помогают найти специальные методики – формулы и алгоритмы. Однако практика показывает, что не все нюансы, влияющие на работу по управлению персоналом, поддаются учету.
Роли отделов персонала
Прежде чем рассуждать о критериях измерения качества работы HR, необходимо понять, зачем это подразделение существует в компании, какую роль службе персонала отвел владелец бизнеса или наемный генеральный директор при ее организации.
Выделю несколько, на мой взгляд, типичных ролей HR-служб в компаниях:
1. Эгоцентрическая. Характерна чаще всего для компаний среднего размера. Организация из маленькой фирмы в 10–20 человек перешла к этапу бурного роста. Генеральный директор, он же владелец, в какой-то момент начал понимать, что он уже не знает каждого сотрудника в лицо и тем более не может контролировать, кто конкретно чем занимается. Теплая и семейная обстановка «размывается», и у руководителя возникает ощущение неуправляемости. Он стремится организовать работу компании по эгоцентрическому принципу – так, чтобы она все еще была удобна лично ему, как разношенные домашние тапочки или пушистый банный халат. Чтобы можно было уютно и комфортно чувствовать себя в среде родственных душ, слегка обозначая свое ненавязчивое руководящее и направляющее воздействие.
Директор одной из компаний на вопрос, зачем он в организацию из 100 человек нанял дорогогоHR-директора, гордо ответил: «Для создания корпоративной культуры». После ряда уточняющих вопросов выяснилось, что он заметил, как сотрудники в коридоре перестали при встрече здороваться друг с другом и поскольку это «неправильно», нанял директором по персоналу дипломированного психолога. Какое HR-ROI? Какие KPI? В такой компании эффективность всего бизнеса оценивается, максимум, по чистой прибыли, а скорее всего, по тому, хватает ли владельцу денег на реализацию его личных потребностей.
При подобной постановке задачи HR-специалисту оценка его труда может быть только эмоциональная, из серии «нравится – не нравится». Причем, скорее, не работы как таковой, а его самого как человека.
И если кому-то кажется, что таких компаний у нас в стране уже не осталось, боюсь, вы слишком давно не работали в российском среднем бизнесе…
2. Представительская. Компания может пойти по пути формального конструирования HR-службы, которая нужна для представительских функций. Такой вариант обычно нужен акционерам, которые собираются привлекать внешние инвестиции или готовят бизнес к продаже, т. е., как правило, крупным компаниям. Известно, что и в том, и в другом случае происходит оценка ресурсов, в т. ч. и человеческих, аккумулированных в бизнесе. При этом владелец предприятия заинтересован в формальном наличии квалифицированного директора по персоналу и номинальном присутствии (хотя бы в штатном расписании) некоей службы персонала, чтобы с достоинством заявить: «У нас есть все, что нужно для цивилизованного бизнеса». Понятно, что в таком случае максимум, что ожидается от HR-службы, – создание должностных инструкций и активного внешнего PR, выступлений на конференциях, участия в профессиональных «тусовках» и т. п. Разговор о критериях эффективности работы в такой ситуации излишен.
3. Функциональная. Пожалуй, это одна из самых распространенных ролей службы персонала, вне зависимости от масштабов бизнеса. В организации власть жестко централизована, и руководитель сам принимает решения по всем, в т. ч. и кадровым, вопросам. В этом случае функциональные службы, в частностиHR, нужны ему только для исполнения своего «генерального плана». Уделом отдела персонала остается, скорее всего, оперативный и быстрый подбор специалистов, эпизодическое проведение тренингов продаж и кадровое делопроизводство. Не стоит расстраиваться, нужно же с чего-то начинать, и как раз из этого варианта есть шанс перейти к следующему – партнерскому. А значит, если ваш работодатель готов только к исполнению каких-либо операций в области управления персоналом, – надо, чтобы он вошел во вкус. Это сложно, т. к. такой руководитель обычно не дает HR-менеджеру практически никаких полномочий, но склонен спрашивать с него за все: за высокую текучесть кадров, низкую мотивацию менеджеров по продажам, даже подчас за уровень самих продаж.
Самое главное в этой ситуации – не сидеть сложа руки, а проявлять инициативу. Не стоит ждать, когда сверху вам спустят критерии оценки вашей деятельности; нужно самостоятельно анализировать хотя бы свою операционную эффективность (проверить свою работу на уровне финансовой результативности вряд ли возможно, т. к. доступ к финансовой информации по компании в целом служба персонала в таких случаях обычно не имеет).
Проведите статистический анализ данных по текучести – в разрезе численности и структуры персонала, разберитесь с ее причинами. И когда, наконец, руководитель поинтересуется вашим мнением, вы сможете достойно выступить и аргументированно предложить то или иное решение.
Проанализируйте эффективность подбора по различным категориям персонала: это самое простое и востребованное направление работы HR-отдела всегда привлекает внимание руководителя и является, пожалуй, первым критерием оценки во всех компаниях. На эффективной системе подбора можно сформировать имидж специалиста, завоевать уважение и доверие начальства. После этого появится больше возможностей для продвижения своих идей, нацеленных на благо бизнеса.
Конечно, часть такой работы может пойти в корзину. Прогнозируемая потребность в персонале не всегда совпадает с реальной. И задача может весьма трансформироваться. Но шанс, что компания, а вместе с ней и служба персонала, выйдет на следующий уровень развития, есть.
4. Партнерская. Наконец, последний, пока не очень распространенный способ сотрудничества, о котором мечтает каждый профессионал в области управления человеческим ресурсом, – это бизнес-партнерство. В какой-то момент некоторым руководителям становится очевидно, что HR-деятельность является такой же важной частью бизнеса, как и управление финансами или продажами, а значит, служба персонала должна работать на бизнес и достижение целей всей организации.
Помимо освоения HR-службами партнерской роли, еще одна примета нового времени – потребность компаний в системе мотивации, т. е. не отдельных схемах, а логическом комплексе для всего бизнеса. Люди могут быть очень хорошими профессионалами, но эффективными они становятся только тогда, когда есть выстроенная система мотивации и ясное понимание целей работы.
Финансовые показатели оценки эффективности
С ростом бизнеса у HR появляются новые задачи: развитие орг. структуры компании, создание систем оценки деятельности подразделений, обеспечение будущего организации – выделение тех людей, которые в дальнейшем смогут развивать бизнес.


Около 63% руководителей частных компаний США, согласно исследованию компании IRS Employment Review, готовы предоставить HR-профессионалам стратегическую роль в процессах управления и развития компаний и предложить HR-директору место в Совете директоров.

Требование системности возникает из-за тесной взаимосвязи всех функциональных составляющих управления персоналом. Так, введение изменений в сфере мотивации сотрудников неизбежно приводит к переменам в области подбора и адаптации. Например, если компания решает экономить на работниках определенной категории и оплату труда им предлагает ниже среднерыночного уровня, ей, очевидно, придется повысить свои расходы и усилия на найм и обучение персонала и с большой вероятностью снизить квалификационные требования к соискателям. Следовательно, изменяются стандартные процедуры в этих областях управления персоналом. Также и создание системы развития карьеры внутри организации требует согласования мероприятий по подбору, обучению, мотивации людей.
Таким образом, рано или поздно из этих процедур возникает система взаимосвязанных инструментов, позволяющих воздействовать на численность и структуру персонала, его квалификационные, мотивационные и иные характеристики с целью решения главных задач предприятия. А значит, формируется стратегия управления кадрами. Изменение одной из политик кадрового менеджмента требует адаптации всей системы работы с персоналом. В этом случае можно говорить не только об операционных, но и о финансовых данных оценки эффективности деятельности HR-службы.
Показать, какой эффект получен от вложенных в кадры средств, – основная задача коэффициента окупаемости инвестиций в персонал (HR-ROI). В общем случае вычислить его можно по такой формуле:

После подсчетов встает вопрос об интерпретации полученного коэффициента. Такая цифра – это хорошо или плохо? Ведь сколько у конкурентов – никто не скажет, это закрытая информация, и даже среднее значение по отрасли найти практически невозможно.
Если бенчмаркинг с другими компаниями провести невозможно, второй вариант – проанализировать этот показатель внутри компании в динамике. Но тут возникает еще большая проблема. Финансовый эффект от внедрения новой программы мотивации в этом году или проведения обучения продавцов невозможно увидеть на фоне, например, покупки новых предприятий в холдинге либо слияния или изменения системы дистрибьюции, вызвавшей сокращение торговых представителей и мерчендайзеров.
Так же сложно вычислить, как повлиял на объем продаж тренинг для менеджеров, проведенный один раз в год. Как выяснить: продажи увеличились за счет приобретенных в ходе тренинга новых знаний и умений или в результате грамотной рекламной кампании? Как в денежном эквиваленте измерить эффект от обучения руководителей базовым менеджерским навыкам? В какую сумму «выливается» организации тот факт, что директор наконец-то начал регулярно общаться со своими подчиненными и давать им «обратную связь»? А как объяснить начальству, что можно повести всю фирму в дорогой ресторан, потратить кучу денег на приглашенных артистов, но если в поздравительном тосте генеральный директор не сказал людям «спасибо» и не обозначил цели компании хотя бы на следующий год, то это мероприятие, задуманное как корпоративное, превращается в банальную дорогостоящую пьянку.
При высокой динамике организационных изменений, в условиях которой живет большинство российских компаний, статистика не помогает. Казалось бы, банальный показатель – текучесть кадров за год, т. е. отношение количества уволившихся к среднесписочному числу работников. При анализе динамики в чистом виде он ничего не дает, являясь «средней температурой по больнице». Как минимум, нужно учитывать, что неизбежные при переоснащении производства сокращения или увольнения людей по объективным обстоятельствам, в частности выход на пенсию, увеличивают процент текучести, но не говорят о плохой работе службы персонала.
Есть компании, которые массовым категориям низко квалифицированных работников сознательно платят зарплаты ниже среднерыночных. Эти организации привыкли к показателю текучести 50% в год. Но на фоне этой огромной цифры легко не заметить, к примеру, 20% (от общей численности сотрудников) увольняющихся из компании специалистов и менеджеров, на которых держалось благополучие всего бизнеса. Так что такой операционный показатель, как текучесть, имеет смысл считать как минимум в разрезе регионов, категорий персонала и, может быть, даже отдельных подразделений. Тогда эта статистика в динамике от года к году может служить оценкой эффективности работы службы персонала.
Динамику текучести очень интересно наблюдать в сравнении с процентом отставания доходов сотрудников той или иной категории от среднерыночного уровня зарплат либо степени удовлетворенности работников отдельного подразделения стилем взаимодействия с непосредственным руководителем. Если текучесть высокая, а в ведении HR-службы находится бюджет ФОТ, можно говорить, что мы виноваты – просчитались: хотели сэкономить на тех или иных категориях персонала, а в итоге работать некому. Но чаще всего размер ФОТ нам спускают сверху, а ведь «больших семь шапок из овцы не выкроишь никак», и приходится, как обычно, кем-то жертвовать. Так что с показателем «текучесть кадров» далеко не все однозначно.

Конечно, хочется верить, что наши усилия способны положительно повлиять на общий результат компании, но часто этот эффект трудно «найти» в прибыли текущего года.

ОПРОС

Основные функции службы персонала в вашей компании

Поиск и отбор персонала

92%

Кадровый документооборот

64%

Организация обучения сотрудников

59%

Формирование и поддержание корпоративной культуры

57%

Разработка и внедрение мотивационных программ

49%

Проведение оценки персонала

48%

Адаптация сотрудников

46%

Построение систем оплаты труда

34%

Источник: Всероссийский кадровый портал www.kadrovik.ru

 

 

 
Вверх

 

 

 

 

 

Электронная почта Карта сайта Главная страница Электронная почта Перейти к главной странице Сервис для кандидатов