Слоган

| КЛИЕНТАМ | КАНДИДАТАМ | КОНТАКТЫ  

| О КОМПАНИИ

| КЛИЕНТАМ

| КАНДИДАТАМ

| СТРАНИЦА HR-а

| КОНТАКТЫ

 

 

 

 

 

   

Горячие вакансии:

- Руководитель департамента девелопмента

- Key Account Manager (гипермаркеты)

- SAP Project manager

- Директор по продажам оборудования для систем ОВК и автоматики

- Инженер по продажам систем промышленного холода

- Менеджер по маркетингу

- Junior Statistician (младший статистик)

СТРАНИЦА HR-a
Назад  

Цена ошибочной оценки. Наталья Круть

 
Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 04-2006  

 

Конфликты и демотивация сотрудников – далеко не самые серьезные последствия неправильно организованной процедуры оценки. Потери, которые несут компании вследствие ошибок оценщиков, могут быть и более ощутимыми.
Массовый исход
На одном металлургическом предприятии из-за неправильной оценки работы персонала по итогам года разгорелся конфликт. Недовольство сотрудников вызвали неправильные критерии оценки результатов проекта. «Люди работали как проклятые – по 16 часов в день практически без выходных. Для того чтобы вовремя сдать проект, команда воевала с бухгалтерами и экономистами, не желающими переходить на новую систему. А потом оказалось, что им неправильно поставили задачу, – вспоминает руководитель центра ИТ при Российском союзе поставщиков металлопродукции Данил ДЕХКАНОВ. – То есть просили сделать одно, а в конце года оценивали совсем другие результаты. В итоге люди не только не получили премии, им еще и зарплату урезали». В результате к концу года компания потеряла практически всю команду по внедрению SAP.
Массовые увольнения практически неизбежны, если сотрудники не только не разделяют критериев оценки, но и не готовы к аттестации психологически или даже просто не понимают ее целей. Наталья ЗАХАРОВА, сотрудница рекламного агентства, предпочла уволиться, так и не дождавшись окончания испытательного срока, узнав, что на новой работе ей предстоит пройти процедуру оценки. Едва ли не каждый день в отделе устраивали прощальное чаепитие с тортом по случаю увольнения очередного коллеги. Однажды очередь дошла и до Натальи. «Платили мало, требовали много, никто ничего не успевал, да и условия труда оставляли желать лучшего, – вспоминает она. – Чтобы исправить ситуацию, руководство компании решило привлечь внешних консультантов для проведения ассессмент-центра. Но сотрудникам не объяснили, для чего устраивают оценку, и многие, опасаясь увольнения, сами покинули организацию».
Однако массовые увольнения – одно из самых заметных, но далеко не единственное негативное последствие неправильной оценки сотрудников. Во многих компаниях оценка сотрудников носит «удручающе приблизительный, интуитивный характер», считает Данил Дехканов. Не менее серьезных негативных последствий в такой ситуации компании не избежать.
Конфликт интересов
Ошибочные назначения вследствие неправильной оценки могут привести не только к конфликтам между сотрудниками, но и потерям для бизнеса. Причины ошибок могут быть самыми разными – от формального отношения к процедуре оценки, круговой поруки или недостаточной компетентности руководителей, которые проводят оценку, до желания компании сэкономить.
В финансовом отделе компании, где работал Сергей ХЛЕБНОВ, во время аттестации между сотрудниками было заключено «джентльменское » соглашение: поставить друг другу высокие оценки. В результате почти все попали в кадровый резерв. Но неожиданно между отделами возникла неприязнь – выяснилось, что одни подошли к аттестации добросовестно, а другие «сжульничали». Причина в том, что организаторы не сформулировали у людей сознательного отношения к процедуре, не довели до них важность происходящего. В этой ситуации руководство должно было потребовать обоснования как высоких, так и низких оценок в отношении коллег.
Другой причиной несправедливой оценки может стать банальная экономия средств и времени на подборе ключевых людей. Александр ГАЛЬЧИН, бизнес-тренер, консультант: «Большинство соотечественников экономят на оценке, в то время как учебники пестрят примерами внимательного отношения западных компаний к подбору людей на руководящие посты. Если говорить о процедуре оценки при отборе, наибольшей валидностью обладает ассессмент-центр. Но он требует дополнительных затрат, потому что внутри компании, как правило, нет ресурсов для того, чтобы провести его по всем правилам. Косвенные затраты требуются и на деловую встречу в ресторане, что является стандартной процедурой при найме «топов» в западных консалтинговых компаниях. Хорошая оценка – это многофакторный процесс. Пренебрежение к его составляющим часто приводит к таким отрицательным последствиям для компании, как уход или увольнение из компании недавно нанятого сотрудника. В этом случае руководители всплескивают руками и говорят: «Если бы я знал, что так будет, я потратил бы на оценку в 10 раз больше времени».
Впрочем, если компания знает, что требовать от персонала и организует своевременное обучение, потребность в оценке не возникает вовсе. По мнению Светланы ЕПИХИНОЙ, директора по персоналу группы компаний «Орион», оценка действительно нужна как инструмент там, где необходимо выявить менеджерские качества для формирования кадрового резерва. В большинстве случаев в России это дорогое и нерентабельное мероприятие. Особенно неэффективны при найме на работу методы проективной диагностики (рисуночные тесты, тест Люшера) ввиду высоких требований к квалификации психолога, который их проводит, и сложности однозначной интерпретации данных. Прежде чем проводить отбор персонала по психологическим параметрам, эти нормы следует утвердить в должностных инструкциях или квалификационных описаниях должностей и обосновать, иначе отказ в найме кандидата на основании психологического тестирования также является незаконным и может привести к судебным искам против работодателя.
Не тот человек
Иногда ошибки оценки допускают на этапе найма. Начальник отдела персонала страховой компании «Согласие» Владимир ЗАГОРУЛЬКО вспоминает, как однажды такая ошибка была допущена на этапе найма топ-менеджера для одного из важных в компании направлений. «Кандидат, о котором идет речь, обладал подходящим для нас профессиональным опытом, но в процессе испытательного срока выяснилось, что он не вписывается в нашу корпоративную культуру, что для руководителя очень критично. Его подходы и методики, стиль руководства полностью диссонировали со сложившимися в компании. И с ним пришлось расстаться. А если бы на входе были применены более дорогостоящие методы, например, ассессмент-центр, кейс-методы, возможно, это несоответствие удалось установить сразу же».
Сергей БЕЗЗУБЦЕВ, начальник группы привлечения персонала и развития корпоративной культуры сети аптек «Ригла», отмечает, что руководитель не всегда может создать доверительную атмосферу, вследствие чего сотрудники могут просто не захотеть делиться своими мыслями и рассказывать о своих потребностях. Например, если сотрудник проявляет скромность и не может назвать конкретные достижения, то остается в проигрыше, уступая коллеге с более подвешенным языком. Чтобы избежать этого, надо разъяснить людям, что именно можно считать достижением для каждой категории сотрудников.
По словам Светланы ЕПИХИНОЙ, руководители часто грешат тем, что применяют аттестацию как собственный продукт, в то время как она жестко регламентирована Трудовым кодексом РФ. Например, должен быть издан приказ об аттестации, до всех сотрудников должны быть доведены их должностные обязанности и знания, которые будут проверяться, выделено время на подготовку, предоставлено право на «переэкзаменовку» и апелляцию. Сотрудник, незаконно уволенный на основании результатов аттестации, может подать в суд и добиться восстановления и компенсации морального и материального ущерба.
По регламенту
Восприятие оценочных процедур как «протокольного» мероприятия обесценивает их результаты. В результате энтузиазм сотрудников быстро улетучивается. Чтобы этого не произошло, нужно не только обучать руководителей оценочным методикам, но и научить их приемам оценочного интервью.
«Компания может уделять большое внимание разработке процедуры аттестации, забывая при этом о необходимости провести специальное обучение для руководителей, – говорит Светлана АРАКЕЛЯН, управляющий партнер компании «99 по Фаренгейту». – И когда дело доходит до обсуждения с подчиненным результатов аттестации, руководителям часто не хватает знаний и опыта, чтобы в течение часа обсудить с сотрудником итоги его работы за предыдущий период и согласовать цели на следующий. Это касается в т. ч., умений предоставлять позитивную и негативную обратную связь, формулировать цели и задачи, выступать в роли наставника при обсуждении рабочих проблем».
ЦИТАТА
Традиционный подход к оценке персонала преследует следующие цели:
– продвижение сотрудников компании по службе или принятие решений о перемещении их в другой отдел;
– информирование сотрудников о том, как руководство компании оценивает их работу;
– оценку вклада каждого сотрудника в отдельности, а также структурных подразделений в целом в достижение целей компании;
– принятие решений, связанных с уровнем и условиями оплаты труда;
– проверку и диагностику решений, связанных с обучением и развитием персонала.
Источник: Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала. М.: Финансы и статистика, 2004

Руководитель службы развития систем корпоративной отчетности компании ВымпелКом Александр ЛЕВЧЕНКО считает, что чаще всего результаты оценки зависят от начальника, который ее проводит: В одном подразделении она может пройти хорошо и реально помочь сотрудникам, а в другом – наоборот. Единственным выходом в такой ситуации становится обучение методикам оценки. Чтобы помочь менеджерам среднего звена, компании проводят семинары и разрабатывают для начальников специальные брошюры, где описаны методики и критерии оценки.
Было мнение, что в российских компаниях, если руководитель доволен сотрудником, то, независимо от результатов оценки, тот не понесет наказания, если же сотрудник ему не нравится, он будет уволен или понижен в должности. В западных компаниях процесс оценки персонала жестко регламентирован, и руководитель отвечает своей репутацией, карьерой и зарплатой.
Слишком формальное отношение руководителей к оценочным собеседованиям, так же как и безразличие руководителей к самой процедуре оценки и ее результатам, демотивирует сотрудников ничуть не меньше. В одной компании, где довелось работать Александру ЛЕВЧЕНКО, были заранее установлены четкие нормы: 5 баллов по результатам оценки можно было поставить только 5% сотрудников, 4 – 20%, 3 – 50 и так далее. «В такой ситуации все сотрудники понимали формальность подхода и расценивали оценку как пустую трату времени. А вот если бы оценка носила не столь формальный характер, это был бы еще один повод поговорить с сотрудниками о перспективах карьерного роста, их слабых и сильных сторонах», – подводит итог он.
Единственным выходом в такой ситуации становится обучение руководителей. Чтобы помочь менеджерам среднего звена, компании проводят семинары и разрабатывают для начальников специальные брошюры, где описаны методики и критерии оценки. С их помощью начальники отделов научатся предоставлять позитивную и негативную обратную связь, формулировать цели и задачи, выступать в роли наставника при обсуждении рабочих проблем.
Чтобы видеть развитие персонала в динамике, необходимо ввести измеримые параметры оценки. «Аттестация – это оценка не только сотрудника, но и HR-а, который за него отвечает. И если нет численного подхода, то как понять, есть ли прогресс, приносят ли пользу тренинги, которые рекомендуются аттестованным сотрудникам?» – говорит Максим КИКОТЬ, генеральный директор компании LICO. Еще один совет – не стоит пытаться оценить с помощью аттестации слишком много компетенций, в результате чего на все просто может не хватить ресурсов. Максим КИКОТЬ рекомендует охватывать за один раз не более девяти параметров.
Но даже если аттестация проведена правильно, потраченные на нее средства могут оказаться выброшенными на ветер, если за ней не последовали меры по развитию и продвижению сотрудников или материальное поощрение лучших. Например, кадровый резерв создается, но со временем о нем просто забывают. Или же делают учебную программу для сотрудников из разных отделов, выделенных в кадровый резерв, слишком унифицированной. В этом случае люди могут остаться довольны обучением, но от них вряд ли стоит ожидать впечатляющих результатов.

Не стоит забывать и о сотрудниках, которые показали не лучшие результаты. «Если представить систему эффективности персонала в компании в виде кривой, внизу которой – самые нерадивые работники, а в верхней точке – «звезды», т. е. наилучшие (их единицы), то успешно действующим компаниям удается провести сдвиг этой кривой таким образом, чтобы поднялась общая планка эффективности деятельности компании, – говорит консультант компании Hay Group Russia Мирка СТРААТОФ. – Причем руководство добивается такого результата, не избавляясь от плохих работников и не только вознаграждая по заслугам своих звезд. Надо просто уделять внимание всему персоналу. А также увязывать аттестацию персонала с другими компонентами управления эффективностью: планированием, коучингом или развитием персонала, реализацией стратегий».

 

 

 
Вверх

 

 

 

 

 

Контакты Карта сайта Главная страница Контакты Перейти к главной странице Сервис для кандидатов