Слоган

| КЛИЕНТАМ | КАНДИДАТАМ | КОНТАКТЫ  

| О КОМПАНИИ

| КЛИЕНТАМ

| КАНДИДАТАМ

| СТРАНИЦА HR-а

| КОНТАКТЫ

 

 

 

 

 

   

Горячие вакансии:

- Руководитель департамента девелопмента

- Key Account Manager (гипермаркеты)

- SAP Project manager

- Директор по продажам оборудования для систем ОВК и автоматики

- Инженер по продажам систем промышленного холода

- Менеджер по маркетингу

- Junior Statistician (младший статистик)

СТРАНИЦА HR-a
Назад  

Там, где плакаты «Вперёд!». Александр Кузнецов

 
Источник: "Бизнес-журнал" 17.09.2007  

 

Спросите любого HR-менеджера о том, какие средства следует применять для мотивации линейного персонала, и вы получите исчерпывающий список. Но почему тогда столь беспощадна статистика, утверждающая: текучка рядовых сотрудников и менеджеров низшего звена, например, в торговле, составляет 100–150% в год?

Для начала разыграем сценку, а дальше подумаем, как быть.
— На прошлой неделе мы всем еще раз напомнили, что генеральный директор распорядился приходить в офис за 10 минут до начала рабочего дня. Чтобы в 9.30 все вы уже сидели на рабочем месте, а не надевали туфли и не пили кофе! А ты уже второй день проходишь через турникет в холле за три минуты до начала!
— Ну и что?! А то, что я два раза уезжала домой в час ночи, когда вы же сами просили меня брошюровать материалы конференции, — это кто-нибудь учел?! Пришлось брать такси за свои. А в бухгалтерии сказали, что не компенсируют, потому что официально рабочий день у нас заканчивается в 18.00!
— Это издержки твоей работы, за которую ты получаешь деньги!
— Ну да, в конверте. Я вообще до сих пор не могу понять схему бонусов по конференциям. И соцпакета никакого нет…
— Зато у тебя богатая корпоративная жизнь, мы тебя обучаем, твоя стоимость растет. Вот, на прошлой неделе был тренинг по повышению продаж!
— На котором мы бросали мяч и разыгрывали сценки, как в детском саду?
— Слушай, я тебя не узнаю. Когда-то мы тебе давали грамоту как лучшему помощнику менеджера…
— Она висит у меня на даче. И знаете где?
— Ценю откровенность. Ты что, ничем тут не дорожишь?
— Абсолютно ничем. Таких компаний, как эта, полно. Менеджеры по конференциям нужны везде. Поэтому сегодня же я напишу заявление об увольнении.

Насильно счастливые

Идеал

Как устроена правильная система мотивации персонала:

  • четко прописанная бонусная схема и система премирования;
  • позиция в штате компании;
  • «белая» зарплата (важна как фиксированная, так и бонусная часть);
  • социальные блага: медицинская страховка, страхование жизни и оплата мобильного телефона и др.;
  • льготные корпоративные обеды;
  • четкие критерии и этапы карьерного роста (например, цепочка разрядов в рамках одной должности);
  • профессионализм линейного руководителя, возможность научиться на практике;
  • возможности внутреннего и внешнего обучения для сотрудников;
  • система адаптации нового персонала.

Мы, конечно, немного утрировали. Но разве что самую малость. Знакомая ситуация? Впрочем, еще более знакома другая: руководитель просто получает заявление об увольнении по собственному желанию. Без всяких сцен.
Текучка рядовых сотрудников и менеджеров низшего звена — ужас для кадровиков и начальников отделов. А самое противное, что новых людей опять приходится учить. В пятидесятый, в сотый раз.
Все вокруг говорят, что персонал нужно мотивировать. Вопрос в том, как мотивировать тех, кто выполняет простые операции за невысокую зарплату и на большее не способен, — продавцов в торговом зале, телефонистов колл-центра, курьеров. Тех, для кого сказки про брэнд, миссию и стратегию компании, а также про карьерный рост и перспективы — пустой звук.
С мотивацией менеджеров высшего и среднего звена все понятно. «Деньги, конечно, тоже имеют значение, — говорит Игорь Хухрев, президент кадрового холдинга «АНКОР». — Но обычно не они определяют решение об эффективности работы высокопоставленного менеджера. Замечено, что чем более профессионально человек осуществляет свою деятельность, тем меньше на его выбор влияют деньги, а больше — содержание работы». Истинная правда. С «офицерами» все ясно. Скажите нам, как стимулировать рядовых! Тех, чей удел — рутина.
Многие средние и крупные компании увлечены играми в корпоративную культуру и корпоративные ценности. Нередко можно услышать, что простые сотрудники должны быть «мотивированы на достижение цели компании». Должны, конечно, кто же спорит. Но каким образом этого добиться?
— Наличие внутренних писаных и неписаных законов — объективная необходимость. Без этого может выйти из-под контроля целый ряд бизнес-процессов, связанных с человеческим фактором, — полагает Андрей Фомин, финдиректор страховой группы «Межрегионгарант». — Однако накормить «святым духом» персонал уже невозможно. Если десять лет назад работа в крупной компании с известным брэндом сама по себе была мощным стимулом, то теперь люди хотят прежде всего денег. Парадоксально, но во многих компаниях этого до сих пор не понимают!
Вот выдержка из документа, составленного департаментом по персоналу известного банка и высланного по почте операционистам: «Жить и работать достойно, понимая, что успех и благополучие банка — это успех и благополучие каждого сотрудника. Вот жизненная позиция людей, работающих в нашем банке. Быть преданным банку, трудиться на его благо, процветание и развитие — основной принцип нашей работы!» Такая вот... агитация.
Есть оптимисты, полагающие, что линейный персонал можно подкупить подарками, сувенирами и поздравлениями. Но вряд ли на столь зыбком основании следует строить систему мотивации.
Другая притча во языцех — командный дух. Но сегодня, кажется, уже всем ясно, что на уровне рядовых сотрудников тимбилдинг неэффективен. Действительно, что общего у старшего менеджера, бонус которого увязан с коммерческими результатами работы компании, и телефониста, принимающего звонки клиентов? К тому же «тимбилдинг более характерен для западного менталитета», — напоминает Виктория Филиппова, руководитель департамента «Финансы и аудит» хедхантинговой компании Cornerstone.

С неба — на землю

Что же, все оказалось еще хуже, чем выглядело на первый взгляд. Но что делать-то? Как стимулировать корпоративный пролетариат? Да, самый могучий мотив — деньги. Даже в СССР соцсоревнование, призванное повысить производительность труда, стыдливо, но все-таки подпитывалось живыми деньгами. Точно так же плановая экономика не могла обойтись без прогрессивок, 13-й зарплаты, премий и квартир в ведомственных или заводских домах. И лишь затем в иерархии ценностей шли туристические поездки, почетные грамоты и благодарности от профкома.
— Можно с уверенностью сказать, что для рядовых сотрудников других мотивирующих факторов, кроме денег, попросту не существует, — утверждает Андрей Фомин. — Риск увольнения для таких кадров регулятором не является, поскольку потребность в низшем звене на рынке труда имеется всегда. Если говорить, к примеру, о страховом бизнесе, то принять более или менее опытных агентов с портфелем готов сегодня любой страховщик.
Все бы хорошо, однако здравый смысл подсказывает, что «просто так» периодически повышать оклад работникам — путь тупиковый. Подобная логика с точки зрения и управленца, и собственника предприятия не имеет права на существование. Ибо в бизнесе расходование ресурсов вторично по отношению к цели. А какова цель? Что изменится от постоянных добавок к зарплате при отсутствии внятной системы обмена дополнительных денег на считаемые, ощутимые результаты?
От того, что на горизонте замаячил ответ на поставленные вопросы («платить»), нисколько не легче. Хотя бы потому, что мало кто способен объяснить, как именно надбавки к зарплате улучшат работу операционистов, курьеров или продавцов. Денег не жалко. Важно лишь понимать, что получишь взамен.
Для определения предпочтений в методах финансового стимулирования важна собственно сфера деятельности сотрудника. Это значит, что для курьера нужна одна система контроля и мотивации, а для мерчендайзера — совершенно иная.
Вот, например, сотрудники отдела продаж — торговые представители, чей хлеб — прямые продажи. По словам Татьяны Ачкасовой, рекрутера направления «ТНП: продажи и маркетинг» кадрового холдинга «АНКОР», такие сотрудники всегда ориентированы на получение ощутимого финансового результата своей работы. А именно — бонусов и процентов за успешное выполнение планов продаж.
Что же, это как раз несложный случай, поскольку есть объективный измеритель результатов труда — объем заключенных сделок. А значит, легко сформировать понятную бонусную схему, систему премирования, ввести «белую» зарплату, компенсацию за переработку, предоставить служебный автомобиль или компенсировать использование собственного.
Схожие методы мотивации применяются и к страховым агентам. «Система премирования и система выплат вознаграждения, если речь идет об агентах, — самые эффективные инструменты, позволяющие вырабатывать и поддерживать мотивацию», — говорит Андрей Фомин. При условии, добавим, что в компании упорядочены все бизнес-процессы, перед сотрудниками ставятся четкие и понятные задачи, а механизм получения бонусов и вознаграждений прозрачен.
— Дополнительные бонусные программы (жилье, обучение, кредитование, страхование) не дадут эффекта, если работа в коллективе не выстроена линейным руководителем, если смешаны зоны ответственности, часты авралы, задачи ставятся невнятно, а обратная связь не работает. Особенно это касается задержек с выплатами, — уверена Ирина Тихомирова, директор по персоналу «Ингосстраха».
Итак, вырисовываются базовые принципы: прозрачность, четкость, прогнозируемость. Награда неотвратимо и быстро должна настигать «героя». Скажем, в компании «Феликс» ежемесячно при расчете заработной платы сотрудников всех звеньев оценивается КТУ. Да, тот самый подзабытый коэффициент трудового участия, отражающий вклад каждого в работу компании.
Впрочем, и этим механизмом нужно уметь пользоваться. «Часто компании пытаются создать и запустить процесс мотивации, не сформировав ее основы, не создав соответствующую организационно-функциональную структуру, — говорит Дмитрий Шоцкий, генеральный директор компании «АксионБКГ». — Руководство и сотрудники, слабо представляя себе, кто и чем занимается, порой пытаются внедрить неработоспособную систему ключевых показателей эффективности (КПЭ), на основе которых планируется рассчитывать бонусы. Нередко эти коэффициенты становятся громоздкими и непрактичными. Для того чтобы КПЭ работали, они должны иметь иерархическую структуру (а значит, их разработка должна начинаться в подразделениях более высокого уровня, чтобы заложить основу для коэффициентов, используемых «ниже»), а их количество для каждого уровня не должно быть больше трех, максимум пяти».
Способность адекватно оценивать и измерять реальный вклад каждого сотрудника в общее дело — главная и самая сложная задача для менеджеров, в сферу ответственности которых входит применение инструментов мотивации. Медицинская страховка и страхование жизни, оплата мобильного телефона, организация питания и скидки в фитнес-центре — все это помогает добиться определенных результатов. Но лишь при условии, что в действие введена эффективная система материального поощрения.
Кстати, формы такого поощрения могут быть самыми разными. «Бизнес-журнал» уже рассказывал о совместном опыте «Евросети» и Samsung Electronics: в рамках трехмесячной программы мотивации продавцов-консультантов участники состязания получали баллы за продажу определенных моделей телефонов, причем баллы эти по известной всем схеме пересчитывались в квадратные дециметры жилой площади. В итоге объем заработанной «жилплощади» зависел как от общего объема продаж, так и от результатов по конкретным моделям реализованных телефонов. Заработанные баллы материализовывались в виде первых ипотечных взносов или частичного погашения уже взятых ипотечных кредитов. Высокие результаты показали более 200 продавцов, получив баллы, соответствующие стоимости 5–18 квадратных метров, а победителем оказалась старший продавец торговой точки «Сходненская», которая за три месяца заработала целых 21,2 кв. м жилья в Москве.
Книжные полки наших магазинов забиты пособиями и монографиями, посвященными мотивации персонала. Однако от этого не легче. Тысячи менеджеров пытаются переложить мировой опыт на свою компанию и… не могут этого сделать. Возможно, это повод придумать что-то свое.

Чья возьмет?

Мотивация персонала — обширное поле для экспериментов. Руководство сети «Снежная королева» приняло решение расширить ассортимент, добавив к традиционным мехам, коже и дубленкам одежду из трикотажа и текстиль, а также сопутствующие товары и аксессуары. Нововведение вызвало ощутимое отторжение у сотрудников магазинов, многие из которых открыто заявляли, что «не умеют и не хотят» продавать непрофильный товар, ведь их специализация — верхняя одежда.
После обсуждения сложившейся ситуации менеджмент компании решил организовать конкурс между разными магазинами. И это начинание на первых порах не вызывало большого энтузиазма. Тем более что на дворе стоял ноябрь — «высокий» сезон для основного товара «Снежной королевы». Но затем в головах продавцов щелкнули какие-то таинственные переключатели — и соревнование развернулось не на шутку.
В экстремально короткие сроки, всего за две недели, продавцы выучили около 100 печатных листов с информацией об особенностях нового товара, принципах его выкладки в торговом зале и прочих нюансах. В конкурсе приняло участие 19 команд — по числу действовавших на тот момент магазинов. Соревнования, в рамках которых команды должны были точно и быстро отвечать на вопросы о новых товарах, наряжать манекены, отыгрывать нестандартные ситуации («в магазин пришел иностранец» и т. п.), транслировали по всем офисам и магазинам, чтобы коллеги могли в режиме реального времени болеть за своих.
Результаты? Продавцы изучили новый ассортимент и перестали воспринимать его как «лишний», что вызвало ощутимый рост продаж. А именно это и было главной задачей применения инструментов мотивации.

 

 
Вверх

 

 

 

 

 

Электронная почта Карта сайта Главная страница Электронная почта Перейти к главной странице Сервис для кандидатов