Слоган

| КЛИЕНТАМ | КАНДИДАТАМ | КОНТАКТЫ  

| О КОМПАНИИ

| КЛИЕНТАМ

| КАНДИДАТАМ

| СТРАНИЦА HR-а

| КОНТАКТЫ

 

 

 

 

 

   

Горячие вакансии:

- Руководитель департамента девелопмента

- Key Account Manager (гипермаркеты)

- SAP Project manager

- Директор по продажам оборудования для систем ОВК и автоматики

- Инженер по продажам систем промышленного холода

- Менеджер по маркетингу

- Junior Statistician (младший статистик)

СТРАНИЦА HR-a
Назад  

Инструменты нематериальной мотивации и их эффективность. Наталья Володина

 
Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 7-2006  

 

Каждая организация стремится привлечь лояльных сотрудников и стимулировать их к достижению поставленных целей. Применение ряда мотивационных инструментов позволит решить эти задачи. Но нужно быть готовым к трудоемкой и продолжительной работе.

При внедрении того или иного мотивационного инструмента, прежде всего, необходимо четко понимать, достижению какой цели он будет способствовать. Если, несмотря на тщательную подготовку, он не будет действенным, от него лучше отказаться. Поэтому, как правило, указывают срок (при необходимости его можно продлить), на который вводятся новые мотивационные инструменты. Рассмотрим некоторые из них.

Инструменты

Соревнования «Лучший сотрудник» и «Лучшее подразделение»

Эти соревнования – очень эффективный инструмент дополнительного стимулирования персонала. Но только при условии тщательной разработки и грамотной презентации сотрудникам.

Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее, критерии – понятны сотрудникам, а оценки – объективны. В противном случае соревнование будет демотивировать участников.

В Московской Ореховой Компании ежемесячно проходит конкурс на лучшего торгового представителя (менеджера по продажам). Вначале в качестве критерия определения победителя был выбран такой показатель качества труда, как процент выполнения плана продаж. Практика показала, что менеджер способен влиять на него, договариваясь с клиентами о сроках оплаты. Впоследствии система определения лучшего работника была усложнена за счет введения в нее дополнительных критериев: числа новых клиентов и количественной дистрибуции (количества наименований продукции, представленные в торговой точке).

Ошибкой может стать экспертная оценка деятельности сотрудников или подразделений, основанная на баллах, без описания порядка их присвоения.

Случай из практики

Такая ситуация возникла в компании при проведении конкурса на лучшую бригаду среди производственных подразделений. Сначала были выделены несколько критериев, которые оценивались в баллах: производительность, качество, дисциплина, санитария и гигиена, эксплуатация оборудования. Отсутствие описания системы начисления баллов привело к разочарованию сотрудников «проигравших» бригад, а мероприятие, вместо стимулирующего эффекта, привело к снижению лояльности персонала и нежеланию участвовать в соревновании в дальнейшем. Пришлось взяться за работу над ошибками: были уточнены критерии и описаны принципы присвоения баллов. Теперь две из пяти оценок еженедельно выставляет начальник цеха, а оставшиеся три – уполномоченные представители смежных подразделений: технологического отдела, технической и клининговой служб. Данные об оценках размещаются на информационных досках.

По некоторым профессиям (например, бухгалтер) результаты соревнования могут подводиться в конце года. В Московской Ореховой Компании по итогам года определяются лучшие сотрудники по 15 профессиям.

Награждение должно происходить публично. Сотрудников поздравляют на собрании отдела, сведения о победителях размещают на информационных досках и в корпоративной газете; каждому из них дарят памятную фотографию с церемонии награждения.

Корпоративные спортивные турниры

Организация «подвижных» мероприятий – это трудоемкий и, чаще всего, затратный проект. Выбор вида спорта зависит от целей турнира. Если это – повышение духа корпоративности персонала, то такую задачу решают, например, турниры по боулингу или картингу. Проведение самого соревнования займет 2–4 часа, присутствовать могут не только участники, но и болельщики – другие сотрудники, друзья, члены семей. Если задачей мероприятия является повышение командности в разных подразделениях, то целесообразно проводить, скажем, соревнования по футболу или волейболу, регламент которых предполагает «кубковую систему», а значит, серию тренировок и отборочных игр, которые приведут к сплочению коллектива.

При организации подобных мероприятий важно активно использовать инструменты внутреннего PR. Объявление о предстоящем корпоративном спортивном турнире и регламенте мероприятия, а также перечень с названиями команд, фамилиями капитанов и их мнения об исходе соревнования, можно размещать на информационных досках, в интранете, рассылать по электронной почте.

В Московской Ореховой Компании ежегодно проходят турниры по боулингу и волейболу, проводились также соревнования по картингу и футболу. На каждый из турниров выставляется от 15 до 20 команд. В организации есть малочисленные подразделения, и в некоторых случаях они объединяются (по два-три отдела).

Корпоративная газета

Цель издания корпоративной газеты – формирование лояльности к предприятию среди сотрудников, клиентов и партнеров, которые являются ее читательской аудиторией. Выпуск внутрифирменной газеты может осуществляться силами службы персонала, отдела маркетинга и рекламы или с помощью привлеченных специалистов. Однако стоит учитывать, что если издание готовится в HR-отделе, то, как показывает опыт, оно больше ориентировано на сотрудников компании, если же этим занимаются маркетологи, – на клиентов.

Объем, периодичность и вид (бумажный или электронный) газеты зависит от финансовых и временных возможностей организации. В случае если новый номер выходит еженедельно или ежемесячно, он выступает каналом распространения новостей. Если газета выпускается реже одного раза в два месяца, то она выполняет, скорее, комментирующую функцию, доводя до сотрудников информацию о прошедших мероприятиях.

Одна из опасностей – восприятие сотрудниками газеты как официального издания, выхода которого обычно не ждут и, получив, не читают. Дабы этого избежать, нужно следить за тем, чтобы материалы были интересными и понятными для основной категории персонала, при этом не слишком длинными. Желательно, чтобы за рубриками было закреплено постоянное место и читатель знал, где найти интересующую его статью. Описывая какое-либо событие, важно помещать интервью участников прошедших мероприятий, размещать групповые фотографии. Если сотрудники ждут выхода нового номера, показывают его родственникам и друзьям, значит, газета пользуется популярностью, ее читают.

Корпоративная библиотека

Корпоративная библиотека в Московской Ореховой Компании организована осенью 2003 г. Вначале она была ориентирована на профессиональное развитие руководителей среднего и высшего уровней управления. Сегодня получить книгу в ней может каждый сотрудник. Библиотечный фонд составляет 450 книг. Ежемесячно он пополняется 10–20 изданиями, стоимость которых включена в бюджет Учебного центра «Nut University».

Библиотека состоит из пяти разделов:

– менеджмент – книги обо всех аспектах менеджмента, историях успеха международных компаний;

– управление персоналом – литература о подборе, мотивации, наставничестве и обучении сотрудников, управлении конфликтами и др.;

– маркетинг иPR;

– работа с клиентами – издания о продажах, переговорах, мерчендайзинге;

– самоменеджмент – пособия по управлению временем, развитию навыков коммуникации и др.

Специализированная литература, не входящая в приведенный перечень, например журналы по кадровому делопроизводству или финансовой отчетности, находится в мини-библиотеках самих отделов.

Для повышения интереса к книгам корпоративной библиотеки в каждом отделе на информационных досках вывешиваются объявления о поступивших новинках, но наибольший эффект дают отзывы читателей о понравившейся литературе. Каждый отзыв помещается на отдельном цветном листе с фотографией сотрудника и обложки издания. Художественно оформленные отзывы вывешиваются на информационных досках раз в две недели.

Книги выдаются на одну неделю. Если за это время не поступила заявка от другого сотрудника, срок продлевается. Каждый работник может заказать себе понравившуюся книгу – она будет приобретена для сотрудника ассистентом службы персонала в интернет-магазине с корпоративной скидкой.

«Борьба умов»

Суть этого конкурса в том, что любой работник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития компании, разработки нового продукта или услуги. Жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, чей творческий замысел и интересен, и применим на практике.

Цель конкурса – не столько получить ценную бизнес-идею от сотрудников, сколько повысить вовлеченность персонала разных подразделений в разработку стратегии фирмы и процесс принятия решений.

Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в год.

Празднование памятных дат

Такими памятными датами могут быть: годовщина (трехлетие, пятилетие и т. д.) работы сотрудника в компании, прохождение испытательного срока, осуществление важного проекта и др. В каждой фирме есть свои традиции поздравлений и награждений персонала. Важен именно факт внимания к сотруднику со стороны организации.

Обычно, поздравляя, работникам дарят подарки, среди которых корпоративная «сувенирка», книга или сертификат на денежную сумму.

Оценка эффективности

Оценивать качество мероприятий системы нематериальной мотивации непросто: зачастую изначально не заданы четкие критерии; затраты могут быть децентрализованы, т. е. распределены по бюджетам разных подразделений; затрудняет оценку и отдаленность получения результата во времени. Поэтому лучше всего выбрать несколько важных показателей и анализировать итоги именно по ним, сравнивая с аналогичными за предшествующие отчетные периоды (выявляя их рост или падение). На такие показатели, как текучесть персонала и восприятие компании как привлекательного работодателя потенциальными сотрудниками, вышеописанные мероприятия влияют опосредованно, поэтому изменение этих факторов стоит анализировать в совокупности с другими из сферы управления персоналом.

Оптимальный тираж газеты можно рассчитать по формуле: Тираж = Общее количество сотрудников х 1,5

Один из инструментов в арсенале HR-службы для получения информации об индексе лояльности и степени удовлетворенности работников – внутрикорпоративные исследования. В них могут использоваться анонимное анкетирование всего персонала, фокус-группы, интервью с сотрудниками. Выбор методов при этом зависит от количества вопросов и типов предполагаемых ответов, критериев их классификации, степени конфиденциальности собираемых данных, числа сотрудников, мнение которых планируется узнать, используемых ресурсов.

При проведении анонимного анкетирования важно максимально точно определить участников исследования: если в компаниях с численностью до 300 человек это могут быть все сотрудники, то в организациях большего размера важно грамотно выделить фокус-группу. Во втором случае в опросе должны принимать участие представители всех подразделений и профессий, а также должно быть равномерное распределение между теми, кто работает в фирме давно, и новичками.

Процент возвращенных анкет – это тоже важный показатель результата анкетирования. Если он меньше 50%, это может означать, что сотрудники не доверяют организаторам данного мероприятия или не понимают его важности для компании. В таком случае нужно с помощью внутреннего PR повышать статус исследования и гарантировать людям анонимность.

Количество необходимых интервью составляет 5–10% от числа участников анонимного анкетирования. Опыт показывает, что на предложение о проведении интервью активнее откликаются сотрудники, работающие в компании долгое время. Они лояльнее и терпимее к проблемам организации. Но не менее важно знать точку зрения новичков: их восприятие внутренней ситуации дает понять, каков имидж фирмы как работодателя, как в ней отлажены адаптационные мероприятия.

Расчет ROI

В заключение стоит упомянуть о таком инструменте оценки эффективности (разработанном применительно к сфере управления персоналом американским консультантом Джеком Филипсом), как определение возврата на инвестиции (Return on Investment). Он рассчитывается по такой формуле:

Таким образом, если ROI = 345%, это значит, что на каждый вложенный рубль в проведение HR-программы получено «чистых» 3 рубля 45 копеек (этапы расчета ROI см. на Рисунке).

Основная сложность для HR-специалиста – расчет дохода от внедрения мотивационного инструмента: «очищение» видимого результата от влияния внешних факторов (стоимость программы включает затраты не только на проведение проекта, но и на его организацию, в т. ч. заработные платы и бонусы сотрудников отдела персонала) и перевод результатов в денежное выражение.

По оценке специалистов, в России менее 1% компаний рассчитывают ROI на проводимые HR-программы.

В качестве примера покажем, как рассчитать ROI на проведение конкурса «Лучшее подразделение». Цель соревнования – повышение общей производительности труда и оптимизация затрат за счет снижения брака. Следовательно, доходом от проекта будут эти результаты в денежном выражении у всех подразделений, участвующих в соревновании.

Не стоит ожидать большого повышения производительности, т. к. в этом случае можно будет говорить о неэффективном планировании работы в целом. Тем не менее, при грамотной организации мероприятия можно ожидать прирост на 5–12%. Стоимость проекта будет включать премиальный фонд и затраты на администрирование соревнования. Возврат на инвестиции заведомо не может быть большим (в сравнении, скажем, с ROI на программу обучения).

СЛОВАРЬ

Понятие «корпоративность» включает: информированность о компании, ее ценностях и стратегических целях, готовность передавать эти знания; единство целей сотрудника и компании, заинтересованность человека в достижении значимых для организации показателей труда, готовность нести ответственность за результаты своей работы; гордость за свое предприятие, которая также проявляется в том, что сотрудник хорошо отзывается о нем и готов рекомендовать его как работодателя.



Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом"

 

 

 
Вверх

 

 

 

 

 

Контакты Карта сайта Главная страница Контакты Перейти к главной странице Сервис для кандидатов