Слоган

| КЛИЕНТАМ | КАНДИДАТАМ | КОНТАКТЫ  

| О КОМПАНИИ

| КЛИЕНТАМ

| КАНДИДАТАМ

| СТРАНИЦА HR-а

| КОНТАКТЫ

 

 

 

 

 

   

Горячие вакансии:

- Руководитель департамента девелопмента

- Key Account Manager (гипермаркеты)

- SAP Project manager

- Директор по продажам оборудования для систем ОВК и автоматики

- Инженер по продажам систем промышленного холода

- Менеджер по маркетингу

- Junior Statistician (младший статистик)

СТРАНИЦА HR-a
Назад  

Неотразимая сбалансированность. Руслан Ильясов

 
Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 6-2006  

 

Если спросить человека напрямую, для чего он ходит на работу, то скорее всего мы получим ответ: ради зарплаты. Однако есть косвенные измерители уровня удовлетворенности сотрудника, которые говорят о другом. Например, часто во время «выходного» интервью выясняется, что зарплата стоит лишь на 3-4-м месте среди причин увольнения. А первыми сотрудники называют все же отсутствие перспектив карьерного и профессионального роста.

Организации находятся в состоянии определенного парадокса: неудовлетворенность сотрудника уровнем зарплаты скорее всего приведет к его уходу, в то же время удовлетворенность окладом при отсутствии других мотивирующих факторов также вряд ли удержит работника. Поэтому компании необходимо установить такую зарплату, которая, с одной стороны, отвечала бы требованиям рынка, а с другой – соответствовала стратегии развития компании. И здесь уже встает вопрос о том, как менеджеру по персоналу соблюсти максимально удачную пропорцию в системе выплат, учесть все внешние и внутренние факторы для расчета денежного вознаграждения. Давайте проанализируем основные проблемы, с которыми сталкивается HR при определении компенсационного пакета.

Поиск информации

Очень важная проблема, на мой взгляд, – отсутствие открытых сведений о зарплате на рынке труда. Любая компания, повышая зарплату или оставляя ее на прежнем уровне, вынуждена ориентироваться на рынок. Если данные для сравнения отсутствуют, приходится рассчитывать компенсацию, опираясь на слухи, личный опыт и претензии самих работников. Это приводит к хаосу и гиперинфляции в области оплаты труда. Прозрачность рынка зарплат поможет ему стать регулируемым.

Стратегия и доходы

Система оплаты труда в основном определяется стратегией компании. Перед тем как строить эту систему, необходимо определить, как компания позиционируется относительно рынка труда. Например, в начале 90-х годов компания «Марс» объявила о том, что готова платить сотрудникам самые высокие зарплаты, чтобы привлечь лучших специалистов. На тот момент эта стратегия была оправдана целью компании добиться в короткие сроки развития, в том числе и за счет привлечение квалифицированных кадров. Стратегия высоких оплат особенно эффективна тогда, когда надо завоевать долю или сегмент рынка, для чего необходимо привлечение людей, способных провести быстрые изменения. Она требует дополнительных инвестиций, в том числе и инвестиций в сотрудников. Большинство компаний позиционируются эдакими «середнячками» рынка – кто-то платит чуть ниже средних показателей заработной платы, кто-то немного выше. При этом работники привлекаются, помимо оклада, другими инструментами: возможностями персонального и профессионального развития, комфортными условиями работы и т.п. Третья категория компаний – как правило, это большие розничные сети – предпочитают платить сотрудникам низкие зарплаты. Они понимают, что это ведет к высокой текучести персонала, но не видят в этом большой беды, так как от сотрудников не требуется высокой квалификации, их несложно найти и подготовить кадры.

С оглядкой на инфляцию

Повышая зарплаты, компании зачастую забывают, что инфляция не распределяется равномерно по территории страны. Например, в прошлом году она, по официальным данным, составила 11%. А вот инфляция в Ростовской области выше средней по России. И когда компания в этом регионе после исследования рынка увеличивает бюджет на повышение зарплаты на 11%, вряд ли она стимулирует своих сотрудников держаться за свою работу. Добавлю, что сегодня для того, чтобы возродить производство, разрушенное в 80–90-е годы, требуется платить работникам существенно больше, чем раньше. Например, компания Alcoa подняла в прошлом году зарплату в среднем на 19–20%, при этом все равно слышны голоса недовольных – мол, этого недостаточно.

Бонусы и опционы

Так как средний период работы человека в компании составляет примерно 3 года, то инструменты, которые дают отдачу в течение 10 лет, не слишком интересны сотрудникам: с трудом приживается практика долгосрочных программ, например акций, опционов; с выпускником вуза бесполезно разговаривать о пенсионном плане. Все это означает, что компаниям приходится очень аккуратно балансировать между краткосрочными и долгосрочными инструментами материальной мотивации.

От перемены мест слагаемых…

В отношении доли денежных выплат в рамках общего вознаграждения есть два подхода. Российские компании в основном предпочитают большую долю денежных выплат. Объяснение здесь следующее: у человека должна быть свобода самому приобрести то, что он хочет. Большинство же западных компаний придерживаются того мнения, что свобода должна ограничиваться определенными рамками. К примеру, руководство заводов может обеспечивать работников льготным питанием по талонам, а может просто выплачивать им на обеды определенную сумму. На одном предприятии, где сотрудникам выплачивали деньги на питание, подсчитали, что из 5 тыс. рабочих 4 тыс. предпочитают трудиться голодными, но сохранить выданную на еду сумму.

На мой взгляд, наибольшая часть вознаграждения должна быть выражена в денежной форме, но нельзя дать конкретных рекомендаций – сколько это должно быть в процентах от общей суммы вознаграждения. Базовое вознаграждение должно составлять не менее 50-70% всей денежной массы, а оставшаяся сумма идти на премиальные и другие выплаты.

***

Я думаю, люди будут работать ради денег до тех пор, пока они не начнут получать зарплату, которая удовлетворит их базовые потребности. После этого деньги станут другим ценностям.

ЦИТАТА

Если в мировой практике при «переманивании» сотрудника «порог материальной чувствительности» (ожидаемое вознаграждение, которое воспринимается работником как значимое) составляет примерно 15% от ранее зарабатываемой им суммы, то в России он составляет 30% и выше. Такой подход обычно приводит к конфликтам в организации между старыми и новыми сотрудниками.

 

 

 
Вверх

 

 

 

 

 

Контакты Карта сайта Главная страница Контакты Перейти к главной странице Сервис для кандидатов